Modelos de negocio en retail: cómo saber si son inviables

cierre de tienda

Muchos modelos de negocio en retail se enfrentan al reto de reformularse y seguir siendo viables, por ejemplo en nichos de mercado más pequeños o ampliando su mercado a través de nuevos canales de venta. Dependiendo del sector y de la plaza en la que esté ubicado el comercio, esto no siempre es posible.

Como decía en el post anterior, en el que explicaba las razones por las que es recomendable el cambio o la reorientación de muchos modelos de negocio en retail y compartía unas claves para hacerlo, la redefinición del modelo de negocio implica una serie de cambios en cadena que van a afectar a otras áreas.

Poner al cliente en el centro: el cambio real

Cuando se habla de reorientar los modelos de negocio en retail, el principal cambio a afrontar es el de definir una propuesta de valor para un público objetivo concreto. Esto, que es bastante fácil de decir, es terriblemente difícil de asimilar para los gestores de un negocio que siempre han estado enfocados al producto.

De hecho, esta imposibilidad es la que hace que, frecuentemente, lo que en un principio pretendía ser una reorientación del modelo de negocio se quede en unos pocos cambios cosméticos que, lejos de aumentar el valor añadido del producto o del servicio ofrecido, lo único que consiguen es desconcertar aún más a los clientes.

Sin embargo, cuando realmente se define un público objetivo que sea capaz de apreciar una buena propuesta de valor, solo estamos ante el primer paso de un camino que no suele ser fácil de recorrer. Sin ir más lejos, esta primera situación abre ciertos interrogantes como los siguientes:

  • ¿El público objetivo apreciará mi propuesta de valor?
  • ¿Esta nueva propuesta de valor será lo suficientemente atractiva como aumentar la afluencia de clientes a la tienda?
  • ¿Qué porcentaje de mi público objetivo pagará por ella?
  • ¿Con qué frecuencia lo harán?

 

tienda de running

 

Modelos de negocio en retail e inviabilidad

Si no se conocen muy bien las necesidades y expectativas del público objetivo, nos podemos encontrar con que éstos pueden apreciar la propuesta de valor pero no tienen porqué estar dispuestos a pagar por ella, que solo esté dispuesto a hacerlo una parte pequeña de ese público objetivo o que lo hagan muy de vez en cuando.

Por ejemplo, un comercio generalista de artículos de deporte puede decidir especializarse en un perfil de cliente determinado, el runner, al que puede ofrecer una selección de equipamiento para la práctica de las especialidades running, trail running y triathlon. Dentro de la propuesta de valor puede estar la selección de producto, un sistema de asesoramiento y pruebas para que cada corredor encuentre su zapatilla ideal y la pertenencia a un club de clientes que facilitará el acceso a charlas de entrenadores, desplazamientos a carreras cercanas, etc.

Evidentemente, los servicios adicionales que incluye la propuesta de valor tienen un coste que deberá amortizarse con un mayor margen comercial o una menor flexibilidad en el precio frente a otras propuestas más agresivas, por lo que algunos atletas sensibles al precio o cuyo perfil haga menos atractiva esta propuesta, pueden quedar fuera. Esto supondrá que el número mínimo de clientes que necesita el negocio para sostenerse debe conseguirse incluso reduciendo el tamaño del público objetivo y del surtido de productos a ofrecer. Además, este número dependerá de variables como los gastos generales del negocio, el margen comercial de cada producto, la densidad de población de la plaza, etc.

El cálculo del número mínimo de clientes y de su cifra de consumo anual puede arrojar, en ciertos supuestos, una triste conclusión: el negocio no es viable. Ante este panorama, habrá que pensar en redefinir la propuesta de valor y, posiblemente, el público objetivo o, de no encontrar otra solución, cerrar el negocio.

tienda de moda

Aumento de los canales de venta e inviabilidad

En el caso de los modelos de negocio en retail que se decidan por un aumento de los canales de venta, se produce una situación parecida, especialmente cuando ese crecimiento implica la venta online. Generalmente, el comercio electrónico se suele plantear de dos maneras: como un refuerzo de las ventas de la tienda o como un canal de ventas adicional.

En el primer caso, enfocarlo como un refuerzo de las ventas de la tienda considerándolo un catálogo que los clientes pueden consultar antes de ir a la tienda, el nivel de inversión no debe ser muy alto, ya que este enfoque no suele aportar muchas ventas por sí solo. En muchos casos es más un sistema de captación de clientes que hacen webrooming para el canal físico que un canal independiente con ventas reseñables.

En el caso de un ecommerce planteado como un verdadero canal de venta, las inversiones que habrá que afrontar serán bastante mayores, primero en la construcción de la web y la logística y después en la generación de visitas a la web que puedan transformarse en ventas. Si exceptuamos las visitas conseguidas a partir de estrategias de email marketing, el grueso de estas visitas provendrá de la publicidad online. El coste de la publicidad depende mucho del sector y este punto es fundamental ya que, unido al porcentaje de ventas por visitas y cruzado con los márgenes comerciales de cada sector y el listón que marque la competencia, pueden hacer imposible la rentabilidad.

Lo intentaré explicar mejor. Si se necesitan X visitas para conseguir una venta y el precio de la publicidad que se necesita para llevar esas X visitas a la web es mayor que el margen comercial que se obtiene con esa venta (teniendo en cuenta los gastos de envío, embalaje y otros), parece claro que la rentabilidad del canal no será la deseada. Por lo tanto, nos encontraríamos con otra situación en la que la reorientación del modelo de negocio no evitaría el cierre de este.

Como conclusión, decir que los cambios que se han sucedido en los últimos años, y que afectan al retail, han estrechado enormemente el terreno de juego de muchos negocios, hasta el punto de hacer inviable muchos de ellos. Por ello, es imprescindible estudiar cuidadosamente la reorientación de los modelos de negocio en retail y asumir que, en los casos más delicados, el cierre es la opción menos mala.

Foto portada: Garry Knight
Fotos artículo: Rusty Clark y Todd Kopriva
(Todas las fotos de flickr con licencia Creative Commons BY-2.0)

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Author: Celestino Martínez

Mi nombre es Celestino Martínez. Soy consultor, conferenciante y director de retail marketing en Flow.es. Durante los últimos años he acumulado experiencia en múltiples áreas del mundo del retail, tanto en la gestión del negocio como la parte comercial. Así he pasado de gestionar un negocio de retail a la gestión comercial en multinacionales de relojería como Casio y Lotus Festina hasta, finalmente, llegar a la consultoría. Desde 2010 escribo el blog personal "Comunico, luego vendo", por el que obtuve en 2012 el Premio Oro al Mejor Blog de Marketing concedido por el Observatorio de la Blogosfera del Marketing. También escribo en publicaciones profesionales de marketing y retail de España y Latinoamérica y soy autor de varios libros como "Claves de Retail 2012-2015", "Claves de Retail: Visión 2016 - 2018", "El futuro del Retail", "Insight into the multichannel salesperson", "Distribución comercial en la era omnicanal" y "100 comercios vascos con los que aprender".

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