Muchos modelos de negocio en retail se enfrentan al reto de reformularse y seguir siendo viables, por ejemplo en nichos de mercado más pequeños o ampliando su mercado a través de nuevos canales de venta. Dependiendo del sector y de la plaza en la que esté ubicado el comercio, esto no siempre es posible.
Como decía en el post anterior, en el que explicaba las razones por las que es recomendable el cambio o la reorientación de muchos modelos de negocio en retail y compartía unas claves para hacerlo, la redefinición del modelo de negocio implica una serie de cambios en cadena que van a afectar a otras áreas.
Poner al cliente en el centro: el cambio real
Cuando se habla de reorientar los modelos de negocio en retail, el principal cambio a afrontar es el de definir una propuesta de valor para un público objetivo concreto. Esto, que es bastante fácil de decir, es terriblemente difícil de asimilar para los gestores de un negocio que siempre han estado enfocados al producto.
De hecho, esta imposibilidad es la que hace que, frecuentemente, lo que en un principio pretendía ser una reorientación del modelo de negocio se quede en unos pocos cambios cosméticos que, lejos de aumentar el valor añadido del producto o del servicio ofrecido, lo único que consiguen es desconcertar aún más a los clientes.
Sin embargo, cuando realmente se define un público objetivo que sea capaz de apreciar una buena propuesta de valor, solo estamos ante el primer paso de un camino que no suele ser fácil de recorrer. Sin ir más lejos, esta primera situación abre ciertos interrogantes como los siguientes:
- ¿El público objetivo apreciará mi propuesta de valor?
- ¿Esta nueva propuesta de valor será lo suficientemente atractiva como aumentar la afluencia de clientes a la tienda?
- ¿Qué porcentaje de mi público objetivo pagará por ella?
- ¿Con qué frecuencia lo harán?
Modelos de negocio en retail e inviabilidad
Si no se conocen muy bien las necesidades y expectativas del público objetivo, nos podemos encontrar con que éstos pueden apreciar la propuesta de valor pero no tienen porqué estar dispuestos a pagar por ella, que solo esté dispuesto a hacerlo una parte pequeña de ese público objetivo o que lo hagan muy de vez en cuando.
Por ejemplo, un comercio generalista de artículos de deporte puede decidir especializarse en un perfil de cliente determinado, el runner, al que puede ofrecer una selección de equipamiento para la práctica de las especialidades running, trail running y triathlon.
Dentro de la propuesta de valor puede estar la selección de producto, un sistema de asesoramiento y pruebas para que cada corredor encuentre su zapatilla ideal y la pertenencia a un club de clientes que facilitará el acceso a charlas de entrenadores, desplazamientos a carreras cercanas, etc.
Evidentemente, los servicios adicionales que incluye la propuesta de valor tienen un coste que deberá amortizarse con un mayor margen comercial o una menor flexibilidad en el precio frente a otras propuestas más agresivas, por lo que algunos atletas sensibles al precio o cuyo perfil haga menos atractiva esta propuesta, pueden quedar fuera.
Esto supondrá que el número mínimo de clientes que necesita el negocio para sostenerse debe conseguirse incluso reduciendo el tamaño del público objetivo y del surtido de productos a ofrecer. Además, este número dependerá de variables como los gastos generales del negocio, el margen comercial de cada producto, la densidad de población de la plaza, etc.
El cálculo del número mínimo de clientes y de su cifra de consumo anual puede arrojar, en ciertos supuestos, una triste conclusión: el negocio no es viable. Ante este panorama, habrá que pensar en redefinir la propuesta de valor y, posiblemente, el público objetivo o, de no encontrar otra solución, cerrar el negocio.
Aumento de los canales de venta e inviabilidad
En el caso de los modelos de negocio en retail que se decidan por un aumento de los canales de venta, se produce una situación parecida, especialmente cuando ese crecimiento implica la venta online. Generalmente, el comercio electrónico se suele plantear de dos maneras: como un refuerzo de las ventas de la tienda o como un canal de ventas adicional.
En el primer caso, enfocarlo como un refuerzo de las ventas de la tienda considerándolo un catálogo que los clientes pueden consultar antes de ir a la tienda, el nivel de inversión no debe ser muy alto, ya que este enfoque no suele aportar muchas ventas por sí solo. En muchos casos es más un sistema de captación de clientes que hacen webrooming para el canal físico que un canal independiente con ventas reseñables.
En el caso de un ecommerce planteado como un verdadero canal de venta, las inversiones que habrá que afrontar serán bastante mayores, primero en la construcción de la web y la logística y después en la generación de visitas a la web que puedan transformarse en ventas.
Si exceptuamos las visitas conseguidas a partir de estrategias de email marketing, el grueso de estas visitas provendrá de la publicidad online. El coste de la publicidad depende mucho del sector y este punto es fundamental ya que, unido al porcentaje de ventas por visitas y cruzado con los márgenes comerciales de cada sector y el listón que marque la competencia, pueden hacer imposible la rentabilidad.
Lo intentaré explicar mejor. Si se necesitan X visitas para conseguir una venta y el precio de la publicidad que se necesita para llevar esas X visitas a la web es mayor que el margen comercial que se obtiene con esa venta (teniendo en cuenta los gastos de envío, embalaje y otros), parece claro que la rentabilidad del canal no será la deseada. Por lo tanto, nos encontraríamos con otra situación en la que la reorientación del modelo de negocio no evitaría el cierre de este.
Como conclusión, decir que los cambios que se han sucedido en los últimos años, y que afectan al retail, han estrechado enormemente el terreno de juego de muchos negocios, hasta el punto de hacer inviable muchos de ellos. Por ello, es imprescindible estudiar cuidadosamente la reorientación de los modelos de negocio en retail y asumir que, en los casos más delicados, el cierre es la opción menos mala.
Actualiza Retail con Celestino Martínez
Mi nombre es Celestino Martínez y soy director y consultor en la consultora Actualiza Retail donde trabajo con instituciones y universidades poniendo en marcha proyectos de actualización, dinamización y formación del comercio de ámbito nacional.
Tengo más de 20 años de experiencia en el mundo del retail y soy autor en varios libros, como “Cien comercios vascos con los que aprender” . Dirijo y presento el podcast Actualiza Retail. También soy requerido como conferenciante y divulgador tanto por eventos profesionales como por medios de comunicación de España y Latinoamérica.
¿Quieres poner en marcha un programa de actualización y dinamización del comercio local? ¿Tienes que organizar webinars, cursos y talleres específicos para comercio local, tanto online como presenciales? Contacta conmigo aquí.
Podcast Actualiza Retail
Si quieres más contenidos sobre la actualización de tu negocio de retail, puedes encontrar el podcast Actualiza Retail en iVoox, Apple podcasts, Spotify y otras plataformas de podcasting.
Agradecimientos
Las fotografías del post son de flickr (Creative Commons BY-2.0) excepto la de Celestino Martínez de la bio, cuyo autor es Iban Montero.
