Celestino Martínez Pérez

Comercio electrónico y retail: ¿vender o no vender en Internet?

El comercio electrónico no deja de crecer. En los últimos meses el crecimiento ha superado el 20%, cifra difícilmente alcanzable en otra actividad. Por ello, cada vez más negocios de retail se plantean vender en Internet para mejorar su rentabilidad.

Sobre el papel, un negocio de retail está en uno de los mejores puntos de partida para alcanzar el éxito vendiendo en Internet, ya que, entre otras ventajas, tiene productos, proveedores, experiencia, stock y medios de pago. Por otro lado, muchos comercios ya tienen una página web y  están bastante familiarizados con la tecnología, internet y las redes sociales.

Sin embargo, merece la pena hacer un análisis más profundo para comprobar las ventajas y desventajas que presenta el comercio electrónico para un negocio de retail.

Comercio electrónico y producto

Según el Estudio eCommerce 2015 IAB Spain, 6 de cada 10 productos que se venden en Internet corresponden al sector tecnológico, el ocio, los viajes y la moda, sobre todo la femenina. Si incluimos alimentación, hogar y calzado, todos los productos restantes presentan un nivel de ventas mucho más bajo.

El 70% de los productos que se venden el comercio electrónico tienen un precio que oscila entre los 50 y los 150 euros. Esto quiere decir que las franjas superiores e inferiores tienen unas posibilidades de venta mucho menores.

Comercio electrónico y competencia

Un factor a tener en cuenta cuando se analizan las cifras de facturación del comercio electrónico en España es que solamente el 45% de estas ventas las hace una empresa nacional. Dicho de otra manera, más de la mitad de la facturación de e-commerce de España se la llevan empresas extranjeras, principalmente europeas.

Por otro lado, y aunque no he podido encontrar cifras oficiales, hay que tener en cuenta que una parte muy importante de esa facturación se concentra en unas pocas empresas multinacionales de gran tamaño, que pueden acceder a condiciones especiales de otras regiones y que, como se ha ido demostrando con el tiempo, juegan con la fiscalidad de manera ventajosa.

Muchas de estas grandes empresas, además, disponen de grandes presupuestos para invertir en promoción y captación de clientes. Como veremos más adelante, este es un punto esencial.

¿Todo se puede vender en Internet?

Después de analizar estos primeros argumentos, parece que vender en Internet no es tan sencillo como a veces se presenta, y no lo es, pero todo depende de partir de unos objetivos realistas.

Estos objetivos serán más o menos alcanzables en función de ciertas variables, que pueden ser:

Tipo de producto a vender. Las posibilidades de venta son distintas en función del tipo de producto a vender, de si es producto propio o de marca, si requiere montaje, si es perecedero, frágil, voluminoso, etc.

Margen comercial del sector. Como en el comercio físico, la venta en el comercio electrónico implica una serie de costes, siendo el envío y la promoción los más abultados. En sectores con márgenes comerciales muy ajustados, como la electrónica, estos gastos pueden dificultar la venta.

Precio medio del producto. Algo parecido pasa con los productos de precio bajo, cuya rentabilidad puede verse afectada por el coste del envío. Esto pasa especialmente en productos de bajo coste y de mucho volumen. El problema es distinto con los productos de precio alto, que pueden generar mayor desconfianza en el cliente, aunque la realidad nos muestra que el precio medio de cada transacción no deja de aumentar.

Número de competidores digitales. Como en el comercio físico, entrar en un mercado con muchos competidores, especialmente en un entorno en el que el precio tiene gran protagonismo, dificulta la consecución de la rentabilidad al tener que pelear con descuentos, promociones y precios bajos.

Presupuesto disponible para montaje del e-commerce y promoción. El montaje y mantenimiento de una tienda online, sumado al presupuesto necesario para captar clientes tienen un coste que hay que amortizar con unas ventas mínimas, que no siempre se alcanzan.

Disponibilidad de personal con conocimientos tecnológicos. Es conveniente que una parte del equipo de la tienda tenga conocimientos tecnológicos para no depender permanentemente de personal externo, cuyo coste dificultará la consecución de la rentabilidad.

Más allá de aumentar las ventas, algunos de los objetivos que se puede plantear un negocio de retail para vender en Internet son:

• Captar clientela nueva
• Ofrecer más opciones al cliente habitual
• Ampliar el horario de venta
• Crear un escaparate virtual
• Rentabilizar el stock
• Acceder a mejores condiciones comerciales
• Liquidar excedentes

¿Dónde vender en Internet?

Una de las creencias más generalizadas acerca del comercio electrónico es la de que se necesita una tienda online propia para vender en Internet. Lo cierto es que, a pesar de ser la fórmula más habitual, existe la posibilidad de vender en internet sin necesidad de tienda online propia, en los llamados marketplaces.

Un marketplace es una tienda online que ofrece a sus clientes productos que, a su vez, le son suministrados por otros vendedores. Básicamente, funcionan como un mercado, donde el mercado atrae clientes por la concentración de vendedores y productos que puede ofrecer. Un ejemplo de marketplace podría ser e-Bay, cuya oferta la componen miles de vendedores de todos los tamaños y tipos.

También Amazon es un marketplace, aunque dentro de su oferta conviven productos que Amazon vende directamente con productos de vendedores que utilizan su plataforma a cambio de unas comisiones, generalmente por producto ofertado y por producto vendido.

Los marketplaces suelen ser buenas opciones para testar un negocio antes de crear una tienda propia y la elección del más adecuado dependerá del tipo de producto que se quiera vender. Por ejemplo, tanto e-Bay como Amazon venden una cantidad muy amplia de categorías de producto, mientras que otros marketplaces están especializados en una de ellas, como Etsy, el marketplace especializado en vender productos de artesanía.

No todo son ventajas en los marketplaces. Si bien aseguran el acceso de los compradores potenciales, las mismas plataformas fomentan la comparación de precios, con lo que la competencia es más numerosa.

Vender con tienda propia

En el caso de optar por una tienda propia, existen varias opciones, que implican ciertas inversiones en tiempo y dinero que es conveniente tener en cuenta antes de tomar una decisión.

Para una mayoría de retailers quedan fuera de sus posibilidades las webs a medida y las soluciones empresariales, cuyo coste en tiempo y dinero es alto, por lo que me centraré en hablar de las soluciones Opensource y los e-Commerce Builders.

Las soluciones Opensource son aplicaciones a las que un usuario puede acceder de forma gratuita o semigratuita ya que, generalmente, necesitará comprar ciertos módulos, o plugins, para personalizar su tienda. Quizás la solución más conocida sea Wordpress, que también se puede adaptar a la venta online. Aunque las plataformas más utilizadas a nivel profesional son Prestashop y Magento, existen otras soluciones como Open Cart, Zen Cart, Drupal Commerce u osCommerce.

La ventaja de la soluciones Opensource está en su capacidad de personalización y en su bajo coste. Sin embargo, estas aplicaciones requieren para su mantenimiento de unos conocimientos tecnológicos con los que no todos los retailers cuentan.

Esa es precisamente la ventaja de los e-Commerce Builders, que han sido diseñados para que cualquier tipo de usuario pueda gestionar su propia tienda. A cambio, estas aplicaciones suelen tener un pequeño coste mensual o anual que, además, incluye soporte técnico. Otra de las ventajas de estas plataformas es la rapidez con la que se pueden poner en marcha, ya que suelen necesitar poco más que elegir el modelo de tienda y algunas opciones de personalización antes de comenzar a “subir” productos.

Algunas de los e-Commerce Builders más conocidos son Shopify, Big Cartel o Big Commerce.

Promoción y publicidad

La elección de una u otra plataforma dependerá de las necesidades y particularidades de cada negocio. Sin embargo, es importante recordar que, sea cual sea la plataforma elegida, ninguna traerá clientes por sí solo, así que habrá que contar con que una parte del presupuesto deberá dedicarse a promoción y publicidad.

Según el sector y el tipo de producto, el coste de captación del cliente puede ser bastante alto, por lo que también es importante calcularlo y tenerlo en cuenta ya que, con frecuencia, el coste de generar una venta puede ser más alto que el beneficio obtenido.

¿Vender o no vender en Internet?

Espero que esta pequeña introducción a las posibilidades y necesidades de un negocio de retail para vender a través del comercio electrónico sirva para que, en caso de que esté pensando en abrir un comercio electrónico para tu tienda, tengas en tu mano más elementos que te ayuden a decidir si vas a vender en Internet o no.

Podcast Actualiza Retail

Si quieres más contenidos sobre la actualización de tu negocio de retail, puedes encontrar el podcast Actualiza Retail en iVoox, Apple podcasts, Spotify y otras plataformas de podcasting.

Agradecimientos

Las fotografías del post son de flickr (Creative Commons BY-2.0) excepto la de Celestino Martínez de la bio, cuyo autor es Iban Montero.

by Celestino Martínez Pérez

Cómo conseguir información para mejorar la gestión del precio

Mejorar la gestión del precio es uno de los principales objetivos de muchos retailers. Aunque hay más elementos que intervienen en la decisión de compra y en la elección del establecimiento en el que hacerlo, muchos gestores de comercios creen que así conseguirán atraer a más clientes a sus tiendas.

Hay que reconocer que algo de razón no les falta ya que, en el momento actual, existe una hipersensibilización al precio en buena parte del mercado. Sin embargo, para poder mejorar la gestión del precio es imprescindible contar con información adecuada, que nos sirva de respaldo para tomar decisiones, algunas de las cuales serán importantes, como prescindir o incorporar una o varias marcas.

Gestión del precio y segmentación de cliente

Aunque parece bastante ilógico, aún encuentro muchos negocios de retail en los que no hay relación entre gestión del precio y segmentación del cliente. Esto es debido a que, mientras que la gestión del precio es una gran preocupación para una mayoría de retailers, la segmentación del cliente suele resolverse con dos o tres generalidades que no ayudan demasiado a afinar ninguna estrategia.

Dedicaré un post en otro momento a la (correcta) segmentación del cliente, pero en esta ocasión quiero advertir de la necesidad de tener unos perfiles de cliente adecuados, para poder interpretar y orientar la información que vamos a obtener y manejar para mejorar la gestión del precio. Como decía antes, es frecuente encontrar negocios sin segmentación y sin información adecuada para mejorar la gestión del precio, por lo que ésta gestión se limita a bajar los precios y hacer descuentos al ritmo que marcan los competidores o el nerviosismo.

Nuevos patrones de consumo y rentabilidad

Parece bastante razonable pensar que si la capacidad adquisitiva de los consumidores se ha visto mermada en los últimos años, la mejora de la gestión del precio debería ir encaminada a conectar con esta nueva realidad. Es cierto que muchos sectores han hecho un gran esfuerzo en este sentido y que una gran cantidad de productos ha visto su precio rebajado pero, en algunos casos, esto no es suficiente.

La razón principal es que la crisis no sólo ha afectado a la capacidad adquisitiva, también ha hecho que los consumidores adopten nuevos patrones de consumo. Esto implica que han cambiado sus prioridades y los criterios que seguían para comprar antes de la crisis. En el sector de la alimentación se ha podido comprobar con el aumento de las marcas de distribuidor, también conocidas como marcas blancas.

Mientras en muchos sectores hemos visto aparecer nuevas marcas que apostaban por segmentos de precio desconocidos para el mercado, es extraño comprobar como algunos retailers no están sabiendo adaptarse a esta nueva situación y, prácticamente, trabajan con el mismo portfolio de marcas de los años previos a la crisis. Esto supone un obstáculo a su rentabilidad porque concentra las ventas en unos pocos productos de las franjas de precio más bajas y obliga a hacer grandes descuentos para dar salida a los productos de mayor precio.

Gestión del precio y segmentación de cliente

Uno de los elementos imprescindibles que necesita un retailer para construir una buena oferta de marcas y productos es tener unos clientes objetivos bien definidos y con abundante información. Para llegar a este punto hay que conocer el estilo de vida del cliente y olvidar la segmentación tradicional, basada solamente en la edad, los ingresos y la educación. De esta manera será fácil descubrir perfiles transversales, cuyos patrones de compra dependen más del estilo de vida y de otros factores que no parecen tener conexión hasta que no se hace un estudio más pormenorizado del uso que el cliente hace del producto o servicio y de sus expectativas.

Llegados a este punto tendremos dos o tres clientes objetivos de los que sabremos, además de los datos de la segmentación tradicional, sus intereses, sus temores, los usos e importancia que dan a los productos que vendemos, sus marcas de referencia, la estacionalidad de sus compras y otros patrones de consumo.

Fuentes de información para mejorar la gestión del precio

Una vez recopilada la información relativa al cliente, necesitaremos actualizarla y ampliarla para tener el mayor número de argumentos que nos ayuden a afinar la oferta. A partir de este punto, necesitamos acceder de manera regular a fuentes de información que nos proporcionen los datos necesarios para diseñar las acciones de mejora de la política de precios. Quizás pueda parecer difícil, pero hay muchísima información útil a la que podemos acceder sin demasiado esfuerzo. A continuación sugiero unas cuantas opciones.

Histórico de ventas. La información acumulada de las ventas puede dar información muy valiosa si se procesa adecuadamente. Así, podemos sacar conclusiones observando la evolución de la venta por marca, del ticket medio o de la estacionalidad, por poner sólo unos ejemplos.

Evolución de ventas por marca. Observar la evolución de las ventas por cada marca nos puede ayudar a localizar las marcas que han dejado de ser interesantes para nuestro público objetivo. Salvo que sea posible adaptar el surtido a la nueva realidad del mercado, esta información indicará las marcas que deben ser sustituidas.

Evolución del ticket medio. La evolución del ticket medio nos puede ayudar a ajustar el surtido de productos y el rango de precios que debemos manejar. Es importante hacerlo porque si se ofrecen demasiados productos por encima de las posibilidades de compra reales del comprador, la tienda parecerá cara y, además, los productos que realmente puede comprar el cliente, resultarán poco atractivos frente a la mayoría que le resultan inaccesibles.

Evolución de la estacionalidad. La estacionalidad, los periodos del año en los que se concentran las ventas, es un dato que puede alertar de un cambio de tendencia. Por ejemplo, en moda o calzado es habitual que una parte importante de la facturación se produzca en los periodos de rebajas. Cuando esa proporción se desequilibra y tiende a concentrarse de manera casi exclusiva en los periodos de rebajas o de promoción, puede ser un indicador de que el producto le resulta atractivo al cliente pero el precio no le encaja. Esta situación requerirá de la toma de decisiones por parte del retailer ya que este hecho, a no ser que forme parte de una estrategia, comprometerá gravemente el margen comercial.

Competencia. El estudio de los competidores también puede arrojar información interesante, especialmente aquellos en los que coincidan con un mayor número de perfiles de nuestra segmentación de clientes: precios, surtido, marcas, ventas complementarias, etc.

Aparición de sustitutos. Además de los competidores, es conveniente identificar a aquellas marcas, productos o servicios que pueden convertirse en sustitutos de aquello que vendemos. Por ejemplo, para el sector de la relojería han aparecido varios posibles sustitutos desde otros sectores más tecnológicos, como las pulseras cuantificadoras o los smartwatches. El peligro de los sustitutos es que, generalmente, ofrecen otras prestaciones o valor adicional al cliente, que suele ser difícil de compensar.

Estudios de cliente. Regularmente se publican estudios que analizan los comportamientos del consumidor. Estos estudios alertan de la aparición de nuevos patrones o de cambios importantes, por lo que serán de gran utilidad para analizar el mercado y, si procede, afinar la segmentación de cliente.

Estudios sectoriales. También se publican gran cantidad de estudios sectoriales de los que se pueden extraer datos valiosos para contrastarlos con los propios del negocio. De esta manera se podrá comprobar si las tendencias del negocio van paralelas al mercado o sufren alguna desviación.

Búsquedas en Internet. En Internet también podemos encontrar información valiosa. Por ejemplo, a través de Google Trends podemos medir la evolución en las búsquedas en este buscador de marcas, productos o términos relacionados, que pueden explicar ciertos cambios de tendencia en la venta.

Como se puede observar, no es difícil encontrar datos que fundamenten la toma de decisiones. Evidentemente, cuanto mejor hecha esté la segmentación de cliente y mayor sea el conocimiento que tenemos de los perfiles de cliente objetivo, mejor podremos filtrar y matizar todos estos datos para mejorar la gestión del precio, pero lo realmente importante serán las acciones que emprendamos a partir de los datos obtenidos. Si el mercado y los clientes cambian cada vez más rápido, los negocios que quieran seguir vendiendo, tendrán que cambiar, como poco, a la misma velocidad.

Podcast Actualiza Retail

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Las fotografías del post son de flickr (Creative Commons BY-2.0) excepto la de Celestino Martínez de la bio, cuyo autor es Iban Montero.

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Libro recomendado: VVAA - Distribución comercial en la era omnicanal

“Distribución comercial en la era omnicanal” es un completo manual en el que se revisan los aspectos más relevantes de la gestión comercial actual y el impacto que ha tenido en ellos la omnicanalidad. Coordinados por Gloria Aparicio y Pilar Zorrilla, en la redacción de este manual han colaborado ocho autores, en su mayoría profesores de la Universidad del País Vasco, entre los que tengo el orgullo de haber sido invitado a escribir uno de los capítulos.

Distribución comercial en la era omnicanal

En los últimos años, el comercio en general, y el minorista en particular, están evolucionando al ritmo que marcan la tecnología y su rápida adopción por una gran parte del mercado. Aprovechando las posibilidades que les ofrecen internet, las redes sociales y el comercio electrónico, los clientes han desarrollado nuevos patrones de compra que, basados en el acceso a una gran cantidad de fuentes de información, les facilitan encontrar la opción que más les convenga.

Este hecho ha planteado un nuevo reto al retailer: la gestión de la omnicanalidad o, dicho de otra manera, la adaptación a un entorno en el que el proceso de venta se desarrolla a través de varios canales para poder ofrecer al cliente lo que quiera, cuando lo quiera y como lo quiera.

Este es el punto de partida de “Distribución comercial en la era omnicanal”, un libro que, a pesar de haber nacido como un libro de texto, puede servir como manual para cualquier retailer que quiera adaptar su negocio a este nuevo entorno, gracias a una redacción asequible y la profusión de ejemplos, enlaces a artículos en páginas web y casos de estudio.

El libro, prologado por Belén Frau, directora general de Ikea Ibérica, está dividido en dos partes, siendo la primera “La distribución comercial como variable de marketing” y la segunda “Retail Marketing. Decisiones de marketing en la empresa detallista”. Los contenidos están estructurado en diez capítulos, que listo a continuación.

Índice

1. La distribución comercial (Julián Pando)
2. Logística de marketing y gestión integrada de la cadena de suministros (Unai Tamayo)
3. Distribución mayorista y minorista en un entorno multicanal y digital (Ainhize Gilsanz)
4. Marketing en la empresa detallista (Pilar Zorrilla)
5. Decisiones de surtido, precios, servicios (Gloria Aparicio)
6. Decisiones sobre comunicación (Eva Emmanuel)
7. Decisiones sobre promoción de ventas (F. Javier Villalba)
8. Decisiones sobre merchandising (Pilar Zorrilla)
9. La venta relacional y el personal de ventas como proveedor de experiencias (Celestino Martínez)
10. Fidelización de clientes en el ámbito comercial (Gloria Aparicio)

Nuevos retos, nuevas soluciones

Como se puede observar, la cantidad de aspectos que aborda el libro en sus 371 páginas es amplia y variada. Con ello se facilita la comprensión del papel de cada uno de ellos en este nuevo entorno en el que la venta se decide por una gran cantidad de variables, algunas de ellas nuevas o con distinto peso dentro de la experiencia de compra. Este conocimiento será el que permita actualizar la propuesta comercial y corregir las incoherencias entre los canales de relación con el cliente.

Las principales inquietudes que han orbitado alrededor del comercio físico, como el showrooming o su posible desaparición a manos de los grandes operadores de comercio electrónico, por poner unos ejemplos, quedan recogidos en las páginas de “Distribución comercial en la era omnicanal” junto a otras temáticas que han adquirido nueva relevancia, como la fidelización, comunicación, logística, política medioambiental, gestión del precio, política promocional, merchandising, venta y atención al cliente o fidelización.

En los últimos años se han vivido los años más convulsos en el mundo de la distribución comercial, produciéndose grandes cambios en pequeños periodos de tiempo que, a su vez, anticipan un horizonte en el que serán vitales la capacidad de adaptación a nuevos cambios y de dar respuesta a las necesidades crecientes de un consumidor más poliédrico e impredecible. “Distribución comercial en la era omnicanal” es una buena guía para acompañar al retailer en ese apasionante trayecto.

Foto: Celestino Martínez

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by Celestino Martínez Pérez

¿Cómo será el futuro de la tienda multimarca?

El futuro de la tienda multimarca presenta los mismos retos que el resto del comercio y otros más específicos de su modelo de negocio. Hace unos meses escribía de estos retos en un post cuya fuente de inspiración fue la concentración de cierres de un buen número de este tipo de tiendas de mi entorno.

Los problemas de la tienda multimarca

En el post al que hago referencia identificaba los principales problemas de la tienda multimarca de la siguiente manera:

• Escasa velocidad de adaptación de muchas marcas al fenómeno low cost
• Excesiva orientación al producto
• Dificultades para defender una propuesta de valor frente a otras marcas dentro de la misma tienda
• Defectos en la “interpretación” del surtido de marca por parte de la gerencia de la tienda
• Exceso de oferta de marcas con surtidos de poca profundidad
• Escasa aportación de valor de la tienda
• Ventas privadas
• Nuevos canales de distribución

El futuro de la tienda multimarca

En el tiempo transcurrido desde entonces, algunos lectores han ido dejando algunos comentarios en el blog que me han hecho reflexionar acerca del futuro de la tienda multimarca y he pensado que sería buena idea contestar de manera más amplia en un nuevo post en el que comparto mi visión del formato de tienda multimarca con posibilidades de sobrevivir.

Ya decía en uno de los comentarios que no es cuestión de decidir quién es el culpable de haber llegado a esta situación ya que es fácil encontrar casos en los que podríamos hablar de deslealtad por cualquiera de las dos partes. Por ello, creo que procede una actualización del modelo para que sea viable y, sobre todo, atractivo en estos tiempos.

El punto de partida de esta actualización sería, por supuesto, la orientación al cliente. Por poner unos ejemplos, cada vez tienen menos sentido relojerías o zapaterías multimarca por su escasa aportación de valor y alta exposición al precio. Frente a ello, tienen más atractivo, y más futuro, las tiendas multimarca pensadas para un estilo de vida concreto, como puede ser el veganismo o la afición a la cultura japonesa.

¿Cómo debe ser hoy la tienda multimarca?

Para el cliente sería más atractivo en ambos casos la existencia de una tienda con sus productos y marcas favoritas, reunidos en un espacio que presente su propuesta de valor enfocada a un público objetivo concreto. Esto supondría que la selección de marcas y productos no sería convencional sino que partiría del conocimiento de las necesidades y las expectativas de ese público objetivo y sería una parte importante de la propuesta de valor de esta tienda, junto con la propuesta experiencial.

Hace años se pusieron de moda lo que entonces se llamaron “tiendas de tendencia” y que eran un acercamiento a esta idea. Sin embargo, la mayoría eran demasiado pequeñas para presentar una propuesta diferencial, muchas de ellas carecían de un público objetivo definido y, casi todas, de una propuesta de valor que resultase atractiva para éste por lo que, a los pocos meses, terminaban siendo un batiburrillo sin demasiado sentido.

Siguiendo el ejemplo de la tienda enfocada a los aficionados a la cultura japonesa y según el perfil de público, podría ofrecer moda, mobiliario, tecnología, cómics, juguetes, productos de alimentación o restauración. Esta oferta se haría seleccionando aquellas líneas de producto que se ajusten a la propuesta de valor e interpretando lo que ofrece cada marca en función del cliente objetivo.

Así, podíamos encontrar una tienda en la que, por ejemplo, un aficionado a la cultura japonesa pudiese comprar un cómic, probar el último gadget tecnológico, comer sushi o ramen y ver lo último en moda japonesa, en una tienda que le hiciese sentir que está en el barrio de Shibuya. Obviamente, habría que profundizar y definir más, pero creo que la idea se puede entender en esta descripción.

Tienda multimarca y omnicanalidad

Evidentemente, un negocio con este enfoque plantea ciertas limitaciones. Quizás la primera que se nos ocurra sea el espacio y es que, según el número de líneas de negocio que se implanten, un negocio de estas características puede requerir un local de grandes dimensiones, aunque el conocimiento exhaustivo del cliente facilitará el acierto en la ubicación más adecuada. Por otro lado, dirigirse a un nicho de mercado pequeño limitaría la posibilidad de rentabilizar un negocio de estas características en núcleos de población pequeños.

Sin embargo, la utilización del comercio electrónico permitirá ampliar el número de líneas de negocio y de productos a la venta y complementar el canal presencial, posibilitando así la rentabilización de un segmento de mercado estrecho sin necesidad de utilizar una superficie comercial de gran tamaño.

Además, el diseño de una estrategia omnicanal facilitará la consecución de un ticket medio de más importe y de mayor frecuencia en la compra, incidiendo también en una mejora de la experiencia de compra.

Nuevos tiempos, nuevas marcas

Como apuntaba alguno de los lectores que comentaba el post original, las marcas también tienen que adaptarse a la nueva situación implicándose más con el punto de venta, flexibilizando su política comercial, seleccionando su distribución o vigilando el cumplimiento de la política de precios, por poner unos ejemplos.

El cierre de muchas tiendas multimarca ha dejado a un buen número de marcas de tamaño pequeño y medio sin distribución en el mercado y necesitadas de propuestas comerciales que aseguren su supervivencia. La reformulación de las tiendas multimarca podría ayudarles a encontrar una “distribución Long Tail”, más adecuada a sus características que la distribución generalista.

Podcast Actualiza Retail

Si quieres más contenidos sobre la actualización de tu negocio de retail, puedes encontrar el podcast Actualiza Retail en iVoox, Apple podcasts, Spotify y otras plataformas de podcasting.

Agradecimientos

Las fotografías del post son de flickr (Creative Commons BY-2.0) excepto la de Celestino Martínez de la bio, cuyo autor es Iban Montero.

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