Hoy hablamos del crecimiento en el comercio local, de las diferentes estrategias para abordarlo y de las ventajas que tiene el crecimiento. También repasaremos los principales aspectos a tener en cuenta para estar preparado para el crecimiento que pueda presentarse y también para facilitarlo.
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Un nuevo actor en el mercado
Aunque no seas muy aficionado a los videojuegos, seguro que sabes que, actualmente, este mercado lo dominan las empresas Sony, Microsoft y Nintendo. Y si entramos en el detalle de las cuotas de mercado de cada consola, la superioridad de Playstation es aplastante, acaparando casi un 70% del mercado.
Por eso resulta difícil pensar que, hace unos años, la Playstation no existía y el mercado se repartía, principalmente, entre dos empresas: SEGA y Nintendo. Así era a finales de los años 80 cuando en el mercado mundial de los videojuegos reinaban las consolas SEGA Megadrive, que también se llamó Génesis en algunos mercados, y la Super Nintendo.
A finales de 1994, SEGA lanzaría una gran novedad: la SEGA Saturn, una consola de 32 bits que utilizaba CDs como soporte en lugar de cartuchos. A pesar de no contar con demasiados juegos y de su alto precio, en su estreno en Japón resultó un éxito.
SEGA se adelantaría así a Nintendo, que llevaba unos años trabajando con Sony en la posibilidad de crear una consola de videojuegos que utilizase como soporte el CD ROM. Sin embargo, y después de presentar un prototipo en 1991, Nintendo había roto su acuerdo con Sony, que dio por cerrado el proyecto.
A pesar de ello, un ingeniero de Sony consiguió convencer a la compañía de que, partiendo de los desarrollos que tenían, podrían lanzar una consola propia.
Así que unas semanas después del lanzamiento de la SEGA Saturn en Japón, Sony presentó la primera Playstation. Al contrario que la Saturn, la consola de Sony se presentaba con un catálogo de juegos amplio y variado. Pero esto no fue suficiente para batir a la SEGA Saturn, que en sus primeras navidades vendió 500.000 unidades por las 300.000 de la Playstation.
Una serie de catastróficas decisiones
Pero todo iba a cambiar con el lanzamiento de las dos consolas en Estados Unidos y Europa.
En marzo de 1995, SEGA anunció en la mayor feria de videojuegos de Estados Unidos que lanzaría la Saturn en septiembre de ese mismo año al precio de 399 dólares con uno de sus juegos estrella. Querían, con ese anuncio, adelantarse a Sony.
En el mismo evento, el presidente de la división de videojuegos de Sony se subió al escenario y limitó su discurso a decir “299 dólares”.
Este anuncio encendió todas las alarmas en SEGA, que puso en marcha una enorme campaña publicitaria y decidió adelantar el lanzamiento de su consola, a pesar de disponer de muy pocos juegos. No le serviría de mucho. Solo dos días después de su lanzamiento en Estados Unidos, la Playstation había conseguido vender más consolas que Saturn en todos los meses previos.
A SEGA no le quedaría más remedio que igualar su precio con la Playstation, con lo que consiguió mejorar las ventas. Pero solo hasta que, en la feria de los videojuegos de Estados Unidos de 1996, Sony anunció un nuevo precio de la Playstation: “199 dólares”.
A partir de este punto, SEGA encadenará varias decisiones desastrosas, como dejar de fabricar la consola Megadrive, que era un éxito de ventas. Quería así centrar el foco en la Saturn que, después de otras decisiones erróneas, terminaría vendiéndose a un precio por debajo de los 200 dólares.
El gran problema para SEGA es que su consola era mucho más cara de fabricar que la Playstation. Así, mientras que la consola de Sony conseguía beneficios tanto por la venta del dispositivo como de su gran catálogo de juegos, SEGA perdía dinero en cada unidad vendida. Además, y debido a lo limitado de su catálogo, tampoco podía recuperar demasiado a través de la venta de juegos.
El tercer contendiente
A mediados de 1996, el mercado se complicaría todavía más con la aparición de la nueva consola de Nintendo. Sorprendentemente, la Nintendo 64 seguiría apostando por el cartucho como soporte para sus juegos. Así y todo, es bien recibida porque aportaba otras novedades importantes tanto en gráficos como en jugabilidad.
Este lanzamiento afectó sobre todo a las ventas de la SEGA Saturn y no tanto a la consola de Sony. Tanto es así que, al finalizar el año 1997, la Playstation ya triplicaba las ventas de la consola de SEGA. De hecho, la cuota de mercado de Sony alcanzaba ya el 47% mientras que la de SEGA se había recortado hasta un 12%.
En 1998, SEGA dejó de vender la Saturn en Estados Unidos y anunció el lanzamiento de una nueva consola de 128 bits: la SEGA Dreamcast. A pesar de lo revolucionario de su propuesta y de su indudable calidad, fue barrida por el lanzamiento de la Playstation 2 que, todavía hoy, es la consola de sobremesa más vendida de la historia.
El 31 de enero de 2001, SEGA anunció que dejaría de fabricar la Dreamcast y que abandonaba el negocio del desarrollo de videoconsolas para centrase en el diseño de videojuegos.
En la actualidad, después de ser absorbida por otra empresa, SEGA se dedica a desarrollar juegos para consolas y teléfonos móviles. Curiosamente, algunos de sus personajes más famosos, como el erizo Sonic, siguen apareciendo en algunos videojuegos de las consolas de los que fueron sus competidores, Sony y Nintendo.
En los últimos años se ha experimentado una moda retro que ha traído de vuelta versiones en miniatura de antiguas consolas y ordenadores. Así, los más nostálgicos han podido disfrutar de los juegos originales en una versión micro de la Game Gear y dos versiones de la Megadrive.
Hasta la fecha, no parece que SEGA tenga intenciones de recrear la consola Saturn ni la Dreamcast.
Historias de crecimiento en el comercio local
La historia de SEGA es un caso de estudio clásico sobre los riesgos que implica un crecimiento mal gestionado. A pesar de contar con buenos productos, bastaron menos de diez años para que la compañía pasara de una posición de liderazgo en el mercado a la desaparición.
El de SEGA me parece un buen ejemplo de que el crecimiento no consiste solo en vender más, y me vino esta historia a la cabeza después de leer un artículo de un periódico y unos comentarios en LinkedIn.
En el artículo publicado en El País se cuentan las dificultades que han vivido tres pequeños comercios de Madrid después de volverse virales por alguno de los productos que venden.
Por ejemplo, citan el caso de un pequeño obrador de pastelería que pasó en pocos días de vender ocho New York Rolls a más de 400 unidades y de ser una plantilla de cuatro personas a tener que doblarla.
Algo similar le ocurrió a un puesto de un mercado de abastos que vende comida para llevar y que en pocos días tuvo que triplicar la producción y contratar a siete personas más. Y cierran el artículo contando el caso de una tienda de yogur helado que ha tenido que alquilar varios trasteros solo para almacenar los ingredientes que necesita para multiplicar la producción.
Si nos quedamos con estos titulares podríamos pensar que todo son historias felices, de tiendas que han multiplicado sus ventas y puede que sus beneficios. Pero lo cierto es que en estos casos no es del todo así y, en muchos casos que he conocido, tampoco.
Así que vamos a profundizar un poco más allá de los titulares.
Los costes del crecimiento en el comercio local
Creo que es importante partir de que estos casos son anecdóticos. De hecho, no conozco situaciones en las que el crecimiento se haya producido de una manera tan rápida. Lo que nos interesa de estos ejemplos es que muestran bien las tensiones que puede sufrir un negocio cuando crece.
Y quizás el denominador común de estas tres historias es el enorme desgaste personal de sus protagonistas. Es decir, que asumir el crecimiento de sus negocios ha supuesto trabajar muchas más horas quitándoselas al sueño y a la vida en familia. En el artículo se habla de jornadas de 14 horas, de negocios abiertos los siete días de la semana o de dormir tres horas.
Pero lo peor es que estos sacrificios no han sido suficientes para conseguir ofrecer una buena experiencia a los clientes. Los mismos comerciantes hablan de enormes colas de espera, de clientes enfadados porque se han acabado los productos que querían y de la pérdida de los clientes habituales.
Si conectamos las tensiones internas con las que expresan los clientes y si estas tensiones se mantienen en el tiempo, será casi inevitable que algo se rompa en el negocio. Puede ser el equipo de la tienda, que se quemará trabajando a estas intensidades de manera continuada. O la clientela, que encontrará poco valor en la experiencia más allá del producto.
A pesar de que estos casos son anecdóticos, me parece que dan pie para hablar de algunos aspectos que rodean al crecimiento. Porque los crecimientos de un negocio suelen ser más progresivos, pero hay que preparar lo necesario para absorberlos y poner en marcha acciones para propiciarlos.
Y de eso hablaremos en este episodio. Repasaremos la situación de partida y los aspectos que hay que tener en cuenta para posibilitar y gestionar el crecimiento de un negocio local.
El crecimiento no es algo obligatorio en el comercio local…
Vamos a empezar por un punto que quizás parezca obvio pero que va un poco en contra de las narrativas de los casos de éxito que se suelen utilizar como ejemplo. Crecer o no crecer, hasta cierto punto, es una decisión de cada comerciante y cualquiera de las dos opciones es válida.
Aunque quizás sería más correcto decir que la decisión de cada comerciante es el tipo de gestión que quiere hacer de ese crecimiento. Porque, por un lado, cada comerciante puede tener distintas visiones de lo que es el crecimiento. Pero, por otro lado, una parte de ese crecimiento no depende del todo de él. Vamos a verlo todo poco a poco.
El crecimiento de la facturación y de los beneficios es uno de los principales indicadores de éxito de las grandes empresas porque tienen accionistas. Y esos accionistas invierten su dinero esperando una rentabilidad, que vendrá del reparto de beneficios, lo que en este ámbito se conoce como reparto de dividendos.
Sin embargo, los indicadores de éxito en el comercio local pueden ir más allá de lo económico. Evidentemente, un comerciante necesita tener unos beneficios para vivir de su negocio. Pero, a partir de ese punto, puede valorar otros aspectos más relacionados con su calidad de vida como la conciliación familiar o dedicar tiempo a una afición.
Esto implica que un comerciante puede considerar que su negocio es exitoso sin tener abrir más puntos de venta o sin facturar mucho más. Porque, como luego veremos, cada una de estas opciones implicará otras decisiones y necesidades. Y hasta podemos encontrarnos con una situación contraintuitiva: que no siempre vender más implica ganar más.
… pero es mejor que estés preparado para gestionarlo
Pero también debemos tener en cuenta que el crecimiento puede venir impuesto. Es decir, que cuando un negocio vende productos o servicios prestando experiencias valiosas a sus clientes, es razonable esperar que las ventas y los clientes aumenten. Y el reto está en poder gestionar ese aumento de ventas y clientes manteniendo el valor de las experiencias.
Según el sector, las características del mercado, los objetivos de cada comerciante y sus posibilidades, habrá muchas maneras de gestionar ese crecimiento. Por ejemplo, para aprovechar la capacidad de prestar experiencias valiosas, el comerciante puede abrir otros puntos de venta o trasladarse a un local más grande. Incluso puede añadir nuevas líneas de negocio, incluir servicios, abrir otros negocios complementarios y otras opciones que iremos viendo.
Como veremos, hay muchas alternativas para gestionar el crecimiento. Pero lo que no debería ser una opción es no gestionarlo y dejar que el negocio se tensione. Porque las colas de espera continuas, la rotura de stocks o los procesos de atención apresurados y asistidos por un equipo de personas quemadas, van a hacer desaparecer el valor de la experiencia más pronto que tarde.
Esto supondrá que muchos clientes buscarán otras tiendas o formatos para comprar esos productos y servicios. Porque, como hemos dicho muchas veces, los productos y servicios ya no son el motivo para ir a una tienda. Y mucho menos para soportar continuamente experiencias de compra pobres o penosas.
Así que creo que ya tenemos un punto de partida: el crecimiento en el comercio local no es una opción obligatoria. Lo que sí es obligatorio es tener un modelo de gestión del crecimiento para evitar los riesgos que implicaría un crecimiento descontrolado.
Ventajas y desafíos del crecimiento en el comercio local
Como decíamos antes, el crecimiento en el comercio local puede implicar la toma de decisiones en muchos aspectos de un negocio. Desde las instalaciones a los procesos pasando por el equipo humano, las relaciones con los clientes y los proveedores o las necesidades financieras de marketing y publicidad.
Además, creo que será bueno que empecemos a diferenciar dos tipos de crecimiento, que podríamos llamar proactivo y reactivo.
El crecimiento proactivo sería el que aprovecha las oportunidades que ofrece el mercado y las ventajas competitivas del negocio para conseguirlo. Los objetivos principales de esta opción serían la obtención de mayores ingresos y rentabilidad.
Mientras tanto, el crecimiento reactivo sería la gestión del aumento de la actividad del comercio. En este caso, el objetivo principal sería administrar ese aumento para evitar que las tensiones que podría provocar ese aumento no desborden la capacidad del negocio de seguir ofreciendo experiencias valiosas a sus clientes.
Así que toda la exposición que desarrollaré a continuación tendrá dos lecturas: la del comerciante que opte por el crecimiento proactivo o por el crecimiento reactivo.
Además, estas posiciones no tienen porqué ser inamovibles, cualquier comerciante puede cambiar de enfoque según las circunstancias particulares que se encuentre en cada momento. Para ello, puede valorar la relación entre las ventajas y los desafíos de las dos opciones. Y digo desafíos y no inconvenientes porque no creo que, salvo casos extremos, podamos considerar el crecimiento como un inconveniente.
Una de las principales ventajas del crecimiento en el comercio local es que permite llegar a un negocio más clientes y expandirse a otras zonas, lo que supondría más ingresos y rentabilidad. Además, una parte de esas ganancias podría reinvertirse en el negocio, para seguir creciendo y mejorando. Esto haría que la empresa fuera más fuerte y pueda enfrentar mejor cualquier reto o dificultad que se presente.
El principal desafío que plantea el crecimiento en el comercio local es el riesgo de desbordamiento de las capacidades del negocio. Puede ser por la excesiva dependencia del negocio de las habilidades. También por las necesidades estructurales, que pueden ir desde la necesidad de ampliación de un local al aumento de la capacidad de fabricación o a la necesidad de contratar personal. Y no debemos olvidar que todo ello requerirá de inversiones económicas importantes para las que se necesitarán recursos propios, créditos y ayudas.
Pensar en el crecimiento desde el principio
Si estás acostumbrado a participar en actividades enfocadas al comercio local, habrás observado que hay muchas orientadas a vender más, pero en contadas ocasiones se habla de crecimiento. No sé cual es la razón, pero lo cierto es que, desde su planteamiento inicial, muchos negocios no tienen previsto el crecimiento.
Hace tiempo que trabajo en programas para emprendedores de comercio y lo más habitual es encontrar negocios que se plantean como un autoempleo. En estos comercios el centro del negocio es el propio comerciante y el crecimiento está limitado por sus posibilidades.
Por ejemplo, un artesano que depende de su producción para sacar su negocio adelante. Si aumenta la demanda, aumentarán en la misma medida las horas de dedicación. Es decir, para vender el doble, tendrá que trabajar el doble. Así que hay un punto a partir del cual el crecimiento es imposible y cualquier crecimiento implica un enorme coste personal para el comerciante.
Los autoempleos son negocios que, además, tienen el inconveniente de que dependen de una sola persona. Esto supone, por ejemplo, que el negocio tiene que permanecer cerrado si esa persona enferma o que son negocios difíciles de traspasar. También son negocios difíciles de replicar y, si se abren más puntos de venta, se pueden apreciar grandes desequilibrios en las experiencias de compra de cada uno de ellos.
La escalabilidad en el comercio local
Sin embargo, otros negocios se plantean como una empresa con posibilidades de absorber el crecimiento. En estos casos se utiliza un término que viene del ámbito de las empresas tecnológicas y hablamos de empresas escalables.
Consideramos que una empresa es escalable cuando su crecimiento no implica que el propietario tenga que trabajar más. Idealmente, la escalabilidad también supone que el aumento de las ventas no conlleva un incremento de costes proporcional. Por ejemplo, si hablamos de una aplicación o de un programa informático, el hecho de que se dupliquen las descargas no implica que se dupliquen los costes.
Si lo trasladamos al comercio, diríamos que, en una empresa con cierto grado de escalabilidad, las ventas se pueden incrementar sin que ello se refleje de la misma manera en los costes. Por ejemplo, una cafetería puede vender un 30% más sin que sus costes se incrementen un 30%. Esto es así porque hay aspectos del negocio que tienen costes fijos y, respecto a los variables, muchos de ellos no ejercen un impacto directo.
No quiero enredarme mucho en explicar estos conceptos porque creo que la base se entiende. Lo importante es saber que antes de planificar cualquier acción relacionada con el crecimiento hay que saber si partimos de un autoempleo o de un negocio con un cierto grado de escalabilidad.
Porque si partimos de un autoempleo, es bastante posible que el primer paso sea transformarlo en un negocio escalable. Sin embargo, en muchos casos no será posible y habrá que tenerlo en cuenta.
Así que ahora vamos a ir recorriendo los diferentes aspectos del negocio que debemos tener en cuenta para diseñar la estrategia de crecimiento en el comercio local.
Crecimiento en el comercio local: espacio e infraestructuras
Cuando se inicia un negocio de comercio, es muy frecuente que los primeros planteamientos sean poco ambiciosos. Esta cautela es comprensible ya que muchos comerciantes tienen poca o ninguna experiencia cuando empiezan en la actividad y mucho temor al fracaso.
Si a estos temores les sumamos la escasa inversión económica que se suele hacer en los inicios de un negocio de comercio, es fácil encontrarnos con locales mal elegidos y mobiliario escaso, precario y poco funcional.
Esto limita desde el principio tanto las posibilidades de crecimiento como de poder ofrecer una experiencia adecuada. Pero vamos a ver en qué aspectos deberíamos fijarnos para evitarlo.
Tamaño del local. Los locales pequeños limitan mucho el crecimiento por razones obvias. Al principio pueden parecer adecuados, sobre todo por el precio a pagar por su alquiler. Pero en cuanto se necesita añadir nuevos productos, no queda más remedio que hacerlo a costa de empeorar la experiencia del cliente. Por ejemplo, se exponen los productos de manera masificada y poco intuitiva, abrumando al cliente.
Distribución del local. El escaso tamaño del local hace que se intente aprovechar demasiado y da lugar, por ejemplo, a pasillos muy estrechos. Pero, además, muchos locales pequeños y con alquileres bajos tienen distribuciones que no ayudan a vender. Por ejemplo, las distribuciones en forma de U complican mucho las posibilidades de ofrecer buenas experiencias, especialmente si hay estrechamientos. Por ejemplo, puede ser difícil crear un recorrido o dar un buen servicio sin molestar a la clientela.
Mobiliario. Otro aspecto mejorable y muy relacionado con el anterior es el tipo de mobiliario escogido. Por ejemplo, los muebles de cierta cadena muy popular pueden ser funcionales para una casa, pero ser poco adecuados para un negocio y un uso intensivo. Además de trasladar una imagen de profesionalidad, los muebles de una tienda deberían ser suficientemente versátiles para responder a los cambios que necesite la tienda. Pero cuando no son muebles adecuados, se transforman en limitadores y condicionan el crecimiento.
Crecimiento en el comercio local: financiación y viabilidad económica
En los autoempleos es muy habitual que la gestión económica se haga de una manera poco exhaustiva. Conozco a muchos gestores de comercios que cobran cuando pueden y que cubren algunos valles de tesorería con dinero de su propio bolsillo.
Pero, claro, estas acciones son insuficientes cuando un negocio crece. De igual manera que no se le puede pedir este tipo de implicación a las personas que trabajan en tu equipo. Y lo digo por propia experiencia porque algunas veces me han impuesto, como trabajador, unas condiciones que solo serían asumibles como socio.
Así que, para afrontar cualquier proceso de crecimiento, habría que partir de un estudio de viabilidad. Las conclusiones del estudio nos tendrían que dejar claro si realmente es viable crecer y anticipar las necesidades de inversión y, en su caso, de financiación.
Porque el crecimiento puede suponer mayores necesidades de inventario y de personal, mayores costes operativos y de producción, además de la posible necesidad de externalizar ciertas actividades o de contratar servicios de apoyo.
Además, estos recursos deben ser lo más elásticos posibles para poder adecuarlos a la respuesta de la demanda o a las necesidades puntuales de campañas. Así que, por ejemplo, puede ser necesario disponer de productos bancarios como cuentas de crédito o similares para las que, a su vez, habrá que disponer de las garantías correspondientes. Y también es importante tener información sobre posibles subvenciones y ayudas puntuales.
En este sentido, creo que es interesante hacer dos recomendaciones. La primera es contar con apoyo profesional, con asesoramiento especializado. E insisto en el concepto de asesoramiento, porque muchos de los que se conocen como asesores solo se encargan de gestionar el pago de impuestos y nóminas.
Por otro lado, también es imprescindible para afrontar un proceso de crecimiento asegurarse de tener un mínimo de conocimientos de los conceptos básicos de gestión financiera. Algunos de ellos podrían ser los conceptos de coste e inversión, margen de beneficio y margen comercial, punto de equilibrio, flujo de caja, control de inventario, etc.
Crecimiento en el comercio local: personas
Otro de los puntos clave para el crecimiento en el comercio local tiene que ver con la creación y gestión de los equipos de personas que van a hacerlo posible.
Una de las ventajas del autoempleo es que, para bien o para mal, suele ser una única persona la que toma las decisiones, ejecuta los procesos e interactúa con los clientes. Esto implica, al menos en teoría, una mayor facilidad para ser consistente en todos esos procesos y poder mantener esa consistencia en el tiempo.
Pero cuando un negocio crece, todas o una parte de esas funciones deben repartirse entre las personas del equipo. Y es aquí donde aparecen los riesgos de inconsistencia que pueden restar valor a la experiencia de compra.
Por si fuera poco, crear y gestionar equipos es una tarea compleja para la que hay que prepararse.
La complejidad comienza ya en la fase de contratación. Para empezar, hay que tener en cuenta que los costes de la contratación son los sueldos más los impuestos. Pero también lo son la formación y los incentivos que se pongan en marcha para atraer y retener a las personas más preparadas. Especialmente en negocios en los que se requiera personal especializado o en áreas geográficas determinadas, puede ser complejo y caro contar con especialistas.
Por otro lado, la gestión y el liderazgo de estos equipos puede ser un gran desafío para el crecimiento de un negocio. Y diferencio gestión y liderazgo porque son tareas distintas y necesarias.
La gestión está más centrada en la parte operativa del trabajo diario: en los procesos, las tareas y los objetivos. Es decir, se trata de planificar, organizar y supervisar el trabajo. Mientras tanto, el liderazgo es la capacidad de inspirar, motivar y guiar al equipo. Para ello se necesita conectar con las personas, entender sus motivaciones y ayudarles a entender la importancia de cada una de ellas dentro del proyecto global.
Resumiendo, la gestión se ocupa de que se hagan las tareas para cumplir los objetivos y el liderazgo mantiene al equipo alineado con la visión del negocio. Dicho de otra manera, la gestión se ocupa de que se hagan los procesos y las tareas, y el liderazgo se ocupa de que se hagan de una determinada manera.
Este punto, el de las personas, es uno de los más difíciles de asumir para un comerciante que ha iniciado su negocio como un autoempleo. Una de las razones principales es la de estar acostumbrado a hacer todo por sí mismo y encontrarse con la necesidad de delegar ciertas tareas y responsabilidades y confiar en el equipo de personas.
Crecimiento en el comercio local: procesos internos y modelo de atención
Otro de los puntos clave en el crecimiento del comercio local es el de la creación y adaptación de los procesos diarios y del modelo de atención.
Mientras que es fácil imaginar lo que son los procesos diarios, por ejemplo, todo lo que hay que hacer diariamente para fabricar el pan que venderá una panadería, el modelo de atención necesita de cierta explicación.
Podríamos definir el modelo de atención como el conjunto de procesos que pueden darse en una tienda para que la experiencia de compra de los clientes sea homogénea y consistente. Estos procesos suelen recogerse de manera pormenorizada en un manual en el que se detalla cada uno de estos procesos, los roles que se necesitan para llevarlos a cabo, las zonas de la tienda en las que se desarrollarán y los elementos físicos necesarios para hacerlo.
Cuando un negocio es pequeño, tanto los procesos como el modelo de atención suelen ser poco formales y muy influenciados por la propia personalidad del comerciante que ha fundado el negocio. Pero, claro, cuando el negocio crece y hay que repartir tareas y responsabilidades, la informalidad o el criterio individual no puede ser una opción.
La estandarización de los procesos y del modelo de atención es lo que podría asegurar que el cliente viva una experiencia de compra sin inconsistencias y percibiendo un valor similar. Si las experiencias de compra son muy distintas según el día o las personas que estén detrás, se generarán fricciones que afectarán a la percepción de valor y pueden causar daños en la reputación del negocio.
Para evitarlo hay que adaptar y establecer procesos claros y transmisibles y asignarlos a roles concretos. A partir de este punto, hay que entrenar a las personas para que puedan desempeñar uno o varios roles según la planificación que se haga.
Esto es especialmente importante en todo lo relativo a la relación con el cliente, es decir, el modelo de atención. En este caso, es importante dejar claro los límites entre la estandarización y la personalización. Es decir, que debe haber ciertos procedimientos que hagan igual todas las personas que desarrollen un mismo rol, pero también hay que dejar espacio para que cada uno pueda personalizarlos.
Por supuesto, todos estos procesos deben ajustarse para que sigan respondiendo a las expectativas de los clientes, que serán cambiantes.
Otros aspectos para tener en cuenta para el crecimiento en el comercio local
Además de los aspectos que hemos compartido hasta el momento, hay otros que deberíamos tener en cuenta al pensar en las necesidades para el crecimiento del comercio local.
Uno de ellos es la tecnología, que puede ser un buen aliado del crecimiento al aportar soluciones que quizás no tengan mucho sentido en un negocio pequeño. Incluso puede ser la propia tecnología la que ofrezca las oportunidades para el crecimiento.
Por ejemplo, los sistemas de gestión del punto de venta hacen más fácil saber los gustos de la clientela, las horas de mayor actividad o el impacto de las promociones. También hay recursos similares que facilitan la gestión profesional del stock para evitar compras innecesarias o la pérdida de ventas.
Otro de los puntos esenciales es la formación de los equipos. Las expectativas, gustos y motivaciones de los consumidores cambian constantemente y es imprescindible que el equipo cuente con conocimientos actualizados para desarrollar su trabajo. La formación, además, facilita que las personas del equipo acepten los cambios y se enfrenten a ellos sin fricciones.
Pero no solo son las personas las que tienen que adaptarse a los cambios, el propio negocio debe hacerlo. Los motivos pueden ser variados: por las oportunidades que ofrezca el mercado, las acciones de la competencia, la aparición de nuevos competidores y sustitutos o sucesos concretos.
Las respuestas a estos retos pueden ser muy variadas. Desde cambios en la estructura y las instalaciones, hasta la exploración de nuevas líneas de negocio pasando por la contratación de nuevos roles o el diseño de servicios, cualquiera de estas decisiones puede ayudar a que el negocio siga creciendo.
Para diseñar y poner en marcha todos los cambios que implica el crecimiento de un comercio local, también es imprescindible que el comerciante cuente con apoyos. Pueden ser tanto instituciones como agencias de desarrollo o asociaciones de comerciantes, que les pueden ayudar a encontrar recursos, como otros comerciantes con los que compartir experiencias.
Resumen
Para ir terminando, podríamos plantear un pequeño resumen de lo que hemos tratado y una conclusión.
En los ejemplos que mostraba el artículo que comentábamos al inicio podíamos ver los efectos que puede tener sobre un comercio local el crecimiento repentino. Por eso decíamos que el crecimiento es una opción, no algo obligatorio. Pero lo que sí es obligatorio es tenerlo previsto, para gestionarlo cuando aparezca sin que suponga un riesgo para la supervivencia del negocio.
Después mostraba dos estrategias distintas frente al crecimiento, la proactiva y la reactiva. Es decir, una estrategia que busca ese crecimiento y otra que lo administra cuando llega. A partir de este punto revisábamos las ventajas y los desafíos del crecimiento.
Por un lado, las ventajas eran la posibilidad de llegar a más clientes y zonas, contar con ingresos para reinvertir en el negocio y ser más fuertes frente a las dificultades que presente el mercado. Mientras tanto, el principal desafío era el riesgo de desbordamiento de las capacidades del negocio: por depender en exceso de ciertas habilidades y por las necesidades estructurales, de personas o de inversión.
Esto hacía recomendable tener previsto el crecimiento desde el inicio del negocio y evitar plantear un autoempleo, que luego encontraría dificultades para ser escalable.
Después repasábamos diversos aspectos del negocio que era recomendable tener en cuenta para facilitar el crecimiento. El primero de ellos era el espacio y las infraestructuras, y las principales claves estaban en el tamaño y la distribución del local y la elección de mobiliario profesional, que debían facilitar el crecimiento.
También recomendaba hacer un estudio de viabilidad económica para asegurarse de que el crecimiento del negocio era viable, y disponer de financiación para afrontarlo, además de asesoramiento y conocimientos básicos de gestión financiera.
En cuanto a las personas y la creación de uno o varios equipos, lo identificaba como una de las partes más complejas del crecimiento y también de las más fundamentales. Por eso, había que asegurarse, en primer lugar, de contar con recursos para contratar y personas preparadas para desarrollar los roles que se necesitan. En segundo lugar, también se necesita por parte del dueño del negocio la capacidad de gestionar y liderar el equipo para conseguir que los procesos se hagan de una manera consistente y guiados por la misma visión.
A esto ayudaría el tener definidos los procesos internos y el modelo de atención. Por supuesto, todas las personas deben conocerlos y respetarlos para que el cliente pueda vivir una experiencia homogénea, consistente y valiosa.
Y, por último, recomendábamos apoyarse en la tecnología, contar con apoyos y cuidar la formación del equipo y la actualización del negocio para evolucionar y seguir prestando experiencias valiosas a los clientes.
Conclusiones
Como he dicho en otras ocasiones, en el ámbito del comercio local nos llegan a menudo historias de éxito que, a medio plazo, terminan como un fracaso. Y las razones de una buena parte de estos fracasos están en la ineficacia al gestionar el crecimiento, ya sea por no tenerlo previsto, no hacer los cambios o las adaptaciones necesarias o no tomar las decisiones correctas.
El sueño de todos los comerciantes es vender más, pero vender más no es tan fácil como parece. Pueden aparecer problemas de disponibilidad de productos, de atención al cliente, financieros y de muchos otros tipos. Problemas que pueden llevar a cualquier negocio al cierre.
Sí, es cierto que estos problemas se le pueden presentar a cualquier tipo de negocio, desde las grandes corporaciones hasta las startups. Pero el comercio local es más vulnerable ante un crecimiento inesperado o mal resuelto porque casi todas las decisiones que hay que tomar dependen de una persona. Además, son negocios con recursos limitados y estructuras poco flexibles, lo que hace difícil adaptarse a los cambios que implicaría un crecimiento repentino o sostenido.
Por lo tanto, es importante que el comerciante esté preparado para gestionar el crecimiento y que tenga un plan. Como dijo el famoso entrenador de baloncesto John Wooden: «Cuando surge la oportunidad, ya es demasiado tarde para prepararse»
Actualiza Retail con Celestino Martínez
Mi nombre es Celestino Martínez y soy director y consultor en la consultora Actualiza Retail donde trabajo con instituciones y universidades poniendo en marcha proyectos de actualización, dinamización y formación del comercio de ámbito nacional.
Tengo más de 20 años de experiencia en el mundo del retail y soy autor en varios libros, como “Cien comercios vascos con los que aprender” . Dirijo y presento el podcast Actualiza Retail. También soy requerido como conferenciante y divulgador tanto por eventos profesionales como por medios de comunicación de España y Latinoamérica.
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Agradecimientos
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Atribuciones
Música: Epidemic Sound
Fotografías: Unsplash, excepto la fotografía de Celestino Martínez, cuyo autor es Iban Montero
