Próxima ponencia: "La necesidad de ser vendedores en un entorno de cambio constante"
Desde hace unas semanas estoy preparando mi primera ponencia, a la que he sido invitado por Iniciador Donostia, que organizan Oianko Txoperena y Alexander Méndez.
Iniciador es, como ellos mismos se definen, “una comunidad de emprendedores sin ánimo de lucro, que tiene como objetivo fomentar y facilitar el emprendizaje”. He asistido a unas cuantas ponencias de Iniciador y siempre es una experiencia gratificante escuchar la historia de la puesta en marcha de un negocio en palabras del protagonista.
Mis tiempos de emprendedor quedan muy atrás, y no servirían de mucho a nadie pero, en mi caso, tengo la oportunidad de hablar, a emprendedores y aspirantes, de un tema que no suele ser prioritario, en principio, para muchos de ellos: la venta.
Así que, en una ponencia que, en principio, se llamará “La necesidad de ser vendedores en un entorno de cambio constante”, me gustaría desmitificar el mundo de la venta, dado que mucha gente tiene un concepto de las ventas y de los vendedores basado en estereotipos.
Además, presentaré la necesidad que todos tendrán de vender en el futuro, sea cual sea el proyecto que van a emprender: productos, servicios, proyectos, ideas… todos tendrán que vender algo y “venderse ellos mismos” ante inversores, colaboradores o futuros clientes.
Por ello, utilizaré unos ejemplos para transmitir la importancia de enfocar correctamente la venta, a través de la Orientación al Cliente y la Experiencia de Cliente, como principal enfoque de futuro, frente a la más tradicional orientación al producto.
De modo que este miércoles 28 de Marzo de 2012 a las 17:30, podemos vernos en el edificio Innogune de la Universidad de Deusto en Donostia. Si vas a ir, no olvides inscribirte aquí.
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¿Sirven realmente los incentivos para motivar a los vendedores?
Una de las cosas más difíciles de conseguir en una organización que venda productos o servicios, es la implicación o motivación del equipo de vendedores. Hace unos días participé en una discusión de este tema en Linked In, y me ha parecido interesante escribir acerca de ello.
¿Son buenos los incentivos para el cliente?
Durante muchos años, se ha pensado que la mejor manera de conseguir la implicación o motivación de un vendedor es la aplicación de programas de objetivos o incentivos (comisiones). En teoría, esto representaría un beneficio para la empresa y los empleados, ya que la empresa sólo pagaría más cuando ingrese más y los vendedores obtendrían un ingreso extra.
Sin embargo, en la práctica, los resultados son un tanto diferentes. En primer lugar: ¿alguien ha pensado en el cliente final?
¿Van los incentivos contra la calidad de la venta?
Poner una comisión en manos de un vendedor requiere de éste un ejercicio de responsabilidad importante para no terminar presionando e incomodando al cliente final. Yo mismo he dejado de ir a ciertas gasolineras donde, no contentos con los casi 90 euros que me cuesta llenar el depósito, tengo que aguantar, mientras pago, los asaltos del empleado que intenta venderme aceite, naranjas o almendras.
Además, establecer comisiones exclusivamente sobre las ventas reduce la recompensa a la última parte del proceso. Por lo tanto, no obtendrían recompensa aquellos comportamientos que aportan calidad a la venta, o a la “no venta”, y que fomentan la fidelización y la compra posterior. Porque, ¿cómo recompensar a un vendedor que recomienda una compra de menor importe al cliente si es lo que éste necesita realmente? ¿Recompensaríamos igual un proceso de venta de 20 minutos que uno de 5 minutos? ¿Porqué no recompensar un proceso de venta correcto pero que no ha terminado en venta?
Incentivos basados en objetivos
Por otro lado, la política de retribuciones basada en objetivos tiene un gran riesgo si estos objetivos no están muy ajustados a la realidad del producto, temporada, zona geográfica, etc. En el caso de que sean muy fáciles de conseguir, no cumplirán su función, y si son excesivamente difíciles de alcanzar, tampoco. Aún en el caso de ser justos, en muchas ocasiones funcionan a modo de freno, ya que el vendedor, una vez conseguida la cifra de ventas que marca el objetivo, ralentiza su actividad por el temor a establecer un listón más alto para los meses posteriores y dificultar así la consecución de los próximos objetivos.
Por lo tanto, salvo en casos muy concretos y en estrategias muy bien estudiadas, los sistemas de comisiones u objetivos ofrecen un gran riesgo de no cumplir la función para la que fueron diseñados y volverse en contra de la empresa, del cliente y del propio vendedor.
¿Sirven los incentivos para motivar al vendedor?
Pero supongamos que la estrategia de incentivos está muy bien hecha y consigue salvar todos los obstáculos planteados anteriormente: ¿Servirá como elemento motivador y conseguirá mayor implicación de los vendedores?
Como explica Daniel H. Pink en su excelente libro "La sorprendente verdad sobre qué nos motiva", la motivación no tiene nada que ver la retribución. Es más, presenta numerosos estudios que afirman que los incentivos tienen el efecto contrario.
Es importante partir de un punto importante: cuando una persona considera que su sueldo es injusto, es prácticamente imposible crear motivación. Introducir incentivos en este punto se interpretaría como un factor corrector, pero difícilmente conseguiría el objetivo deseado. Por lo tanto, habría que asumir que, para conseguir motivación e implicación, debemos partir de un sueldo justo.
A partir de este punto, los objetivos e incentivos, terminan asumiéndose como una extensión del sueldo y, como tal, se dan por hecho. Esto significa que, cuando bajan o desaparecen, la persona en cuestión lo asume como una bajada de sueldo, por lo que la motivación se esfuma.
Dos estudios dicen que no
En el libro de Pink se cita un experimento hecho con niños a los que se les pedía dibujar. A un grupo se les recompensaba y a otros no. Los que fueron premiados mostraron posteriormente menor predisposición y cierta tensión al ser requeridos para pintar de nuevo, situación que no se dio en el otro grupo, que seguía considerando el acto de dibujar como una diversión, no como un trabajo.
La conclusión del estudio es que la recompensa no mejoró la actitud ante la tarea. Posteriormente se analizaron los resultados de otros 128 experimentos realizados a lo largo de tres décadas para llegar a la misma conclusión.
Sin embargo, aún es más impresionante el experimento efectuado por Dan Ariely en India, también recogido en libro de Pink, para determinar qué efecto tienen los grandes bonus. En tres equipos que cobrarían como bonus 4, 40 y 400 rupias, no se apreciaban diferencias entre los resultados de los dos primeros grupos mientras que, sorprendentemente, el peor desempeño se concentraba en aquellos que recibían el bonus más alto.
¿De qué depende la motivación?
La motivación de los empleados depende más de hacerles sentir parte de un proyecto, de sentirse valorados, reconocidos, de aportar calidad a sus vidas, de crear entornos que promuevan el crecimiento personal... Lo que se ha dado en llamar el “salario emocional”.
¿Porqué hay gente, cobrando grandes sueldos en su vida profesional, escribiendo entradas en la Wikipedia o en un blog, ayudando a otras personas a quien no conocen, de manera gratuita? Porque están motivados, y la motivación les viene de sentirse valorados, importantes, realizados...
Conseguir la implicación de los empleados y mantener su motivación es algo complejo, que requiere estudio y un alto grado de convencimiento y compromiso por parte de los gestores de la empresa, y no se puede reducir a unas palmaditas en la espalda ni a añadir unos pocos euros más a un sueldo escaso.
Foto: Philippe Boukobza (flickr con licencia Creative Commons BY-SA 2.0)
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En "economía de guerra", el ganador se lo lleva todo
El año no ha comenzado bien para aquellos que nos dedicamos a la venta. El frenazo en el consumo es evidente y podríamos decir que, a nivel general, nos encontramos en un escenario de “economía de guerra”. Es decir, el consumidor está empleando sus recursos económicos en lo que considera estrictamente necesario.
A ello tenemos que añadir que, incluso en aquellos productos considerados como necesarios, el consumidor está primando el precio sobre cualquier otro argumento.
Por ello, cada vez es más frecuente encontrar marcas y sectores enteros desesperados ante la falta de interés hacia sus productos, a pesar de los reiterados ajustes de precio y la proliferación de promociones o grandes descuentos.
Hay varias razones para explicar esta situación.
Después de unos años en los que el consumo ha sido más irreflexivo, con ciclos de compra muy cortos, muchos consumidores encuentran que “tienen de todo”, por lo que tienden a alargar los ciclos de compra de casi todos los productos. La cultura del “usar y tirar” está siendo abandonada por comportamientos más sostenibles. Señales de esto son el aumento en el porcentaje de ventas de coches de segunda mano frente a los nuevos, que había sido el más bajo de Europa, o el aumento en la actividad de todo tipo de servicios de reparación.
Tras meses de auto limitación en las compras, muchos consumidores han ido descubriendo que pueden vivir perfectamente reduciendo el número de compras y racionalizándolas. Por ello, es probable pensar que, aunque mejore la economía y se incremente el consumo, no hay razones para pensar que los hábitos de consumo vuelvan a ser los de los años previos a la crisis.
Tampoco hay que olvidar, que ciertos productos y marcas están asociados a la imagen de exceso y superficialidad de los tiempos del consumismo desenfrenado y ahora producen rechazo, al recordar este periodo. En otros casos, estas marcas estaban asociadas a un estilo de vida que, prácticamente, ha desaparecido, por lo que su demanda ha desaparecido también. Encontramos aquí a gran cantidad de marcas que habían crecido paralelos al desarrollo de una clase media que se ha reducido de manera dramática.
Incluso, en el caso de algunos productos, el continuo descenso en los precios, hace que parte de su público objetivo esté esperando la mejor oportunidad para comprar, visto que los descuentos ya no se limitan a las rebajas y que parece que las bajadas de precio no tuvieran final. Este efecto es especialmente notable en la tecnología y en el sector inmobiliario.
El efecto contrario es el que podemos encontrar en otros productos, que no han podido ajustar sus precios a los requerimientos del mercado y han visto mermado su atractivo por ello. En el extremo están aquellos productos que han tenido que aumentar sus productos por diversas razones. Sirva como ejemplo la joyería, tanto en oro como en plata, que han visto subir sus precios al aumentar el precio de estos metales.
Pero hay otra razón, relacionada con el descenso en los recursos netos de una mayoría de los consumidores, al aumentar los gastos y, en algunos casos, descender sus ingresos. En estos casos, frente a una pérdida de poder adquisitivo, el consumidor se ve obligado a seleccionar aquellos productos que realmente tienen argumentos suficientes para justificar su compra, desde su punto de vista, y ordenarlos en una lista de prioridades.
Dada la situación, son pocos o ninguno los productos de esa “lista de deseos” cuya venta llega a materializarse cada mes. Generalmente, sólo lo hacen aquellos que están situados en lo más alto de la lista.
Por ello, la principal garantía de una marca para vender su producto es poder transmitir la suficiente emoción y dotar a su producto de tal atractivo, que lleven al consumidor a pensar que el valor obtenido por el producto es mayor que el que puede conseguir con su (escaso) dinero disponible.
Esto no es fácil en tiempos de desencanto, así que el objetivo que deberían tener las marcas es dejar un poco de lado la lucha por el precio, mirar más hacia su cliente y preguntarse si su producto tiene capacidad para transmitirle emoción, para proporcionarle un momento de felicidad tal que éste decida escribir su nombre en lo más alto de su “lista de deseos”.
Porque, en esta “economía de guerra”, como cantaba el grupo ABBA hace ya unos cuantos años, el ganador se lo lleva todo.
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Foto: spDuchamp (flickr)
Las 10 fortalezas del comercio físico frente al comercio electrónico
Desde que hace unos días escribí el artículo “¿En qué está fallando el comercio físico frente al electrónico y qué hacer para mejorarlo?”, he leído unos cuantos artículos de autores relacionados con el comercio electrónico, en los que creo que trasladan una visión un tanto irreal de la situación y de las posibilidades de uno y otro tipo de comercio.
Probablemente su visión esté condicionada por su relación con el e-commerce tanto como pueda estarlo la mía por el comercio físico pero, así y todo, me gustaría exponer las 10 ventajas o fortalezas que aún presenta el comercio físico, comparado con el electrónico:
Es para todos. El comercio físico es universal. A pesar de su gran crecimiento, el e-commerce aún no ha llegado a serlo, y ciertos perfiles de clientes o consumidores de cierto estilo de vida, aún no han dado el paso a la compra por Internet, en muchos casos por recelo a suministrar ciertos datos o desconfianza en la seguridad del pago.
Genera experiencias. El mal comercio, sea del tipo que sea, no tiene futuro, pero el buen comercio será aquel capaz de generar Experiencias de Compra Memorables. A pesar de que hay grandes ejemplos de este tipo en el comercio electrónico, como el famoso “Zappos”, es mucho más fácil crear experiencias en un entorno físico que en uno virtual, de ahí la tendencia de algunos comercios electrónicos en comenzar a abrir tiendas físicas.
El viaje sensorial. Pasar un rato, aún sin comprar, en un comercio bien planteado, es como sentirse protagonista de una coreografía para los sentidos diseñada específicamente para el cliente. La posibilidad de ver, tocar, oler, oír e, incluso, saborear el producto es sencillamente inalcanzable para las compras por Internet.
Genera deseo. Un buen ambiente de estímulos sensoriales unido a una correcta presentación y tratamiento del producto aumenta su valor percibido y genera mayor deseo de compra. Las posibilidades en este sentido de la compra electrónica son menores.
Atención al cliente. Hay mucho para mejorar en este aspecto en los dos tipos de comercio pero, cuando se encuentra a un buen profesional que sabe informar sin interrumpir ni ser molesto, adaptar la información a las necesidades del cliente o resolver un problema, estamos ante uno de los más grandes generadores de valor añadido de la venta. Aquí también tiene ventaja el comercio físico.
Segmentación natural. En el comercio físico, cada cliente es atraído por una serie de comercios, situados en las zonas o calles donde transita, gracias a su decoración, estilo de escaparates y productos. En el comercio electrónico, gracias al uso de cookies y otros sistemas de obtención de información, la segmentación es tan precisa que puede asustar a ciertos clientes o transmitirles la sensación de haber sido espiados.
Acto social. A pesar de que las redes sociales han incrementado el factor social de las compras electrónicas, no cabe duda de que es más “social” la compra en el comercio físico, al coincidir físicamente con otras personas e, incluso, poder hacer la compra de manera colectiva o acompañada de familia o amigos.
Inmediatez. En la mayoría de comercios físicos, el producto comprado se obtiene en el momento, salvo excepciones. En el comercio electrónico suele haber un tiempo de espera de unas 48 horas, llegando en algunos extremos a una semana o más.
Precio. Generalmente, el comercio electrónico juega con la baza del precio a su favor, aunque esto no es siempre así, y es especialmente notable cuanto menor sea el precio del producto, al tener que cargar con el coste de transporte. Este factor será cada vez más determinante, dado el alto precio del combustible y las previsiones respecto a éste.
Facilidades de devolución. A pesar de que el comercio electrónico ha mejorado mucho en este aspecto, siempre es más incómodo rellenar un formulario y volver a embalar el producto para su recogida que ir a la tienda y cambiar directa e inmediatamente el producto.
Evidentemente, los supuestos que presento están basados en comercios electrónicos y físicos de gran calidad y con capacidad de ofrecer grandes Experiencias de Compra a sus clientes.
Por desgracia, no es esta la situación actual de la mayoría del comercio físico. Pero, precisamente, el agotamiento del modelo de negocio, la presión del comercio electrónico y la utilización de la tecnología para mejorar la Experiencia de Cliente aproximarán la renovación del comercio físico y su continuidad.
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Foto: Ugg Boy Ugg Girl (flickr)
En qué falla el comercio físico frente al electrónico y cómo mejorarlo
A estas alturas no se puede cuestionar que el comercio electrónico es una realidad. Su facturación no ha dejado de aumentar en los últimos trimestres y todo apunta a que seguirá haciéndolo, a pesar de la crisis.
Podríamos pensar en el comercio electrónico como una excelente opción para consumidores que viven en zonas alejadas de los núcleos urbanos, para los que tienen poco tiempo libre o cuyos horarios son incompatibles con los del comercio “físico” y también para aquellas personas con movilidad reducida.
Sin embargo, la realidad es más compleja y amplia, y existen ciertos perfiles de cliente que, a igualdad de condiciones, prefieren el comercio electrónico para hacer muchas de sus compras.
¿En qué está fallando el comercio físico frente al electrónico y qué puedes hacer para mejorarlo?
Precio. El comercio electrónico permite comparar precios o aprovechar ofertas. En algunos casos, estos precios y ofertas son iguales o mejores en el comercio “físico”, pero éstos no siempre hacen llegar estas promociones al “cliente digital”. La (buena) presencia en Internet y redes sociales es aún una asignatura pendiente de una gran parte del comercio físico. Además de esta presencia, es obligada una política de precios realista y un conocimiento de los precios en Internet.
Productos. El comercio electrónico es el medio natural del mercado de nichos, también conocido como The Long Tail o Larga Cola. Con este término se conoce a aquellos productos que son demandados por perfiles de cliente muy concretos y, generalmente, minoritarios. Son, por tanto, marcas y productos que no generan la demanda suficiente para ser rentables en mercados locales. Desde el comercio físico la respuesta natural son los comercios especializados.
Ver y tocar. En cuanto a los productos del mercado de masas, éste debería ser el punto fuerte del comercio físico frente al electrónico: la posibilidad de ver, tocar e, incluso, probar el producto. Esto no siempre es así por deficiencias en el surtido, medidas antirrobo o poca disposición del personal.
Atención profesional. El papel de los vendedores y dependientes de las tiendas necesita reconducirse. El cliente actual, generalmente, llega con mucha información al punto de venta y, en muchos casos, considera la actuación del vendedor como intrusiva y molesta. Sin embargo, muchas empresas siguen exigiendo a sus empleados este tipo de actuación, en lugar de dejar libertad de movimiento al cliente y dirigirse a él cuando éste lo pida.
Atención al cliente. Los vendedores y dependientes pueden marcar una gran diferencia con el comercio electrónico ofreciendo una buena atención al cliente en asesoramiento, tanto en la compra como en instrucciones de uso y en servicio post-venta.
Imposición de producto. La excesiva dependencia de las tendencias dominantes en cada momento hace que la oferta real en el mercado no sea todo lo variada que sería deseable, generando aburrimiento y cierta idea “imposición de producto”. Haciendo un esfuerzo de Orientación al Cliente se pueden detectar gustos y necesidades diferentes.
Generar experiencias. Un comercio físico puede estimular los cinco sentidos del cliente y utilizar la escenografía que proporciona un local para generar Experiencias de Compra memorables. Esto es mucho más difícil de conseguir en el comercio electrónico.
Utilización de la tecnología. Con un cliente cada vez más acostumbrado a informarse por su cuenta y a utilizar la tecnología, el comercio físico debería apoyarse en ella para facilitar la información al cliente: pantallas informativas e interactivas, códigos QR, vídeos demostrativos, acceso a wi-fi…
Generar ventas complementarias. En el comercio electrónico se generan ventas complementarias al identificar los gustos del consumidor y ofrecerle productos añadidos al producto deseado. En el comercio físico esto se puede conseguir mediante la colocación de productos complementarios al lado de los productos principales y la redistribución del espacio en función de los diferentes momentos del año o acontecimientos puntuales.
Contacto posterior. Una de las técnicas habituales en el comercio electrónico es el envío de newsletters a los clientes, previa suscripción. Esto puede hacerse de la misma manera en el comercio físico: seguir en contacto con el cliente a través de newsletters o redes sociales, no sólo para hacer envíos promocionales, también interesándose por la Experiencia de Compra, la Experiencia de Producto o cualquier otro tema en común con él.
Eventos. Ciertos productos tienen capacidad para atraer a gran cantidad de usuarios y fans, que encontrarán atractiva la asistencia a presentaciones de producto, demos, cursillos o encuentros de cualquier tipo, que pueden generar una comunidad alrededor de un comercio físico.
Dado que los dos tipos de venta van a tener que convivir, lo ideal sería que cada una de ellas explotase al máximo las posibilidades que le brinda su formato para llegar a un cliente, cada vez más informado, exigente y hambriento de experiencias.
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Foto: danielbroche (flickr)
Libro recomendado: Martin Lindstrom "Así se manipula al consumidor"
En su anterior libro, “buyology”, Martin Lindstrom nos introducía en el mundo del neuromarketing, que es el uso de técnicas neurocientíficas para, entre otras cosas, anticipar pautas de consumo en las personas, a partir de la medición de la actividad cerebral como respuesta a los estímulos presentados a estudio.
En “buyology”, Lindstrom se centraba en mostrar cómo, a través del neuromarketing, se descubre que el comportamiento del cerebro es más complejo y emocional de lo que se pensaba y que, por lo tanto, ciertas técnicas de marketing estaban basadas en supuestos irreales.
En este nuevo libro, Lindstrom va más allá y, a partir de nuevos experimentos, nos descubre cómo ciertas marcas utilizan el conocimiento que tienen de los consumidores, en muchos casos obtenido a través de técnicas de neuromarketing, para manipularnos y hacer que compremos sus productos.
El libro comienza con un curioso experimento: el mismo autor se marca como objetivo no comprar ningún producto “de marca” en un año. Podríamos pensar que, siendo uno de los más grandes expertos en marketing a nivel mundial, no tendría dificultad en conseguirlo. Sin embargo, no fue así, y esto da una idea de la influencia que tienen las estrategias de marketing de las marcas en nuestra vida diaria.
Lo primero que cuenta en el libro demuestra el increíble y espeluznante poder de las marcas a la hora de manipularnos, y es que ya somos objetivo del marketing de las marcas ¡antes de nacer! Un ejemplo es la utilización de la música o aromas en los supermercados, a sabiendas de que llegan al feto, o sabores, dejando caramelos de cierta marca en las consultas de los pediatras y médicos de maternidad. A través del líquido amniótico, el sabor del caramelo llega al bebé que, en cuanto nazca, relacionará el sabor de los caramelos de la marca con su etapa en el vientre materno.
En el libro también se muestra, con varios ejemplos, que el miedo es una técnica utilizada para vender cualquier cosa: seguros, jabones, alimentos o medicinas. Uno de los mejores ejemplos lo tenemos en la histeria que rodeó a la gripe aviar.
Otro elemento que la industria utiliza para vender sus productos son las adicciones: a las compras, a los teléfonos móviles y, en una nueva e inocente forma, a los juegos.
Por supuesto, también encontramos las técnicas “clásicas”, como la utilización del sexo, del sentimiento de pertenencia a un grupo o de la imagen de un famoso para vender productos, aunque ahora podemos conocer hasta qué punto influyen a los consumidores.
En los últimos capítulos se tratan otros aspectos relativamente más recientes, como los negocios surgidos de la explotación de la nostalgia, la espiritualidad o la búsqueda de la felicidad.
Concluye el libro con un curioso experimento: la creación de un reality show, Los Morgenson, para estudiar la influencia que pueden ejercer las personas que nos rodean a diario sobre nuestro consumo de productos y marcas. Los resultados son sorprendentes.
“Así se manipula al consumidor” está escrito de una manera muy amena y con un lenguaje asequible, por lo que es de fácil lectura, detalle que se agradece al tratar un tema que, en principio, puede parecer un tanto rocoso.
Martin Lindstrom es uno de los expertos en marketing más conocidos mundialmente y está detrás del éxito de gran cantidad de productos de todo tipo de sectores. En 2009 fue elegido por la revista TIME como una de las 5 personas más influyentes del mundo. Es autor de varios libros y un reconocido conferenciante.
“Así se manipula al consumidor”, de Martin Lindstrom, está editado por Gestión 2000.
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Foto: Celestino Martínez
Apuesta por la rentabilidad emocional de las "lovemarks"
Quizás ahora en el mundo del marketing ya no extraña a nadie oir hablar de experiencias, emociones o amor, pero esto no era, ni mucho menos, habitual en 2004, cuando Kevin Roberts escribió el clásico “Lovemarks, el futuro más allá de las marcas”.
En este libro, Roberts encontraba el “revolucionario” denominador común presente en las marcas más exitosas alrededor del mundo: el amor. A partir de él, creo un término que rápidamente fue adoptado por la vanguardia de los profesionales del marketing: “lovemark”.
Las “lovemarks” son aquellas marcas que consiguen una conexión emocional tan profunda con sus clientes y ocupan una parte de su vida tan importante, que éstos llegan a sentir auténtico amor por sus marcas favoritas.
Muchas de estas marcas llevan aparejadas experiencias de la niñez, sabores y olores que han acompañado a los clientes durante años. Son marcas que comparten la misma filosofía o la manera de entender la vida que el cliente. Algunas, incluso, forman parte de esa filosofía. Estas marcas consiguen así el nivel de fidelización máximo, que es, en palabras de Roberts: “lealtad más allá de la razón”.
Buen ejemplo de “lovemarks” podrían ser: Apple, Coca Cola, Harley Davidson, Camper, Desigual o Nespresso.
Todos tenemos un número, mayor o menor, de “lovemarks” a las que no nos es fácil ni cómodo renunciar, por el valor que estas marcas tienen para nosotros. Por ello, es frecuente que estén presentes en nuestros establecimientos favoritos. En ocasiones, esta acumulación de “lovemarks”, combinada con los elementos distintivos de estos establecimientos, los hace convertirse, a su vez, en “lovemarks”, como Fnac o Sephora.
Sin embargo, en algunos establecimientos, se utilizan estas marcas como reclamo para intentar vender otros productos o marcas que aporten mayor rentabilidad o algún otro beneficio. Esto se intenta conseguir relegando a los productos de “lovemarks” a los peores lugares de los lineales o exposiciones. Incluso, en planteamientos más arriesgados, se eliminan estos productos y se sustituyen por marcas de segunda fila o marcas del distribuidor, aprovechándose de la “cautividad” del cliente, cuando el cliente no tiene opción de encontrar productos de sus marcas favoritas de manera sencilla o cómoda.
En algunos casos, la estrategia de confusión o chantaje puede parecer exitosa, pero no es fácil calcular sus efectos a medio plazo. El cliente puede elegir una opción cercana u otra en la que encuentre una relación positiva entre la incomodidad a salvar y la satisfacción obtenida, por ejemplo, desplazándose a otro establecimiento más lejano. Además, esta estrategia deja al negocio que lo practica en una situación vulnerable en el caso de que aparezca un nuevo competidor que se apoye en las marcas líderes como estrategia de diferenciación.
A pesar de que pueden surgir nuevas marcas en el mercado, algunas incluso con mayores ventas que la “lovemark” equivalente, hay que tener en cuenta el alto grado de fidelidad de sus clientes y no menospreciarlo, ya que este factor hace a las “lovemarks” muy estables, mientras que otras marcas que surgen con fuerza desaparecen con la misma rapidez con la que han irrumpido en el mercado. Algunos ejemplos de marcas desaparecidas podrían ser: Tab (refresco de cola bajo en calorías), Bonaventure (moda vaquera), Telefunken (TV y sonido) o Avia (material deportivo).
El amor que los clientes profesan por sus “lovemarks” hace que estos se reúnan, de manera virtual y física, en clubs, foros y asociaciones de usuarios o de fans, como son los casos de LEGO, Barbie, IKEA, Canon o BMW. Incluso se dan casos extremos en los que alguno de estos fans, o un grupo de ellos, pueden llegar a reflotar una marca desaparecida, como ha sucedido con Polaroid o Moleskine.
Debemos tener en cuenta, también, que el cliente actual es maduro: sabe lo que quiere y ya tiene ciertos conocimientos de las técnicas más básicas de marketing, por lo que reconocerá los intentos de manipular su voluntad.
Estos factores, unidos a la interconexión de los clientes, gracias a las redes sociales, convierten esta estrategia en un peligro para quien lo practica.
Sin embargo, en los enfoques orientados al producto, no se suelen tener en cuenta estas consideraciones y se presta más atención a la rentabilidad numérica de estas marcas, olvidando la importantísima, aunque intangible, rentabilidad emocional.
Siguiendo una estrategia de marcas basada en una correcta Orientación al Cliente, podremos satisfacer sus deseos, poniéndolos por delante los nuestros. Así será posible generar la conexión necesaria con el cliente para conseguir su fidelización y la conversión de nuestra propia marca en una Lovemark.
Y ese es un buen objetivo en el que merece la pena invertir.
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Foto: Thomas R. Stegelmann (flickr)
Crisis: Esto no es un bache, es una carretera cortada.
El comienzo del año suele estar marcado por los análisis del ejercicio anterior y una mirada al horizonte de los próximos doce meses. En los últimos años, este horizonte se presenta cada vez más oscuro y preocupante.
En las primeras conversaciones de este año con amigos y clientes, he podido constatar la decepción de muchos de los que esperaban que la campaña de Navidad les ayudase a salvar el año.
Sin embargo, una gran parte de estos “decepcionados” no había hecho ninguna planificación para la campaña de Navidad ni para el resto del año, simplemente se habían dedicado a “aguantar”. Es decir, a persistir en un modelo de negocio y de gestión que arroja un balance cada vez peor.
Claro que tampoco los análisis, en la mayoría de los casos, van más allá de comparar la facturación total de un año con la del año anterior. Por lo tanto, faltan elementos para redefinir las líneas de productos, los rangos de precio a modificar o, en los casos más graves, a replantearse la continuidad del negocio.
También en demasiados casos, el análisis se ha centrado exclusivamente en el producto, por lo que las posibles soluciones no aparecen o son muy limitadas, habiendo bajado ya precios, márgenes y gastos en los últimos años.
Por ello, la principal estrategia de muchos negocios y pequeñas empresas es “aguantar como sea y esperar a que pase el bache”.
En muchos casos, estos mismos gestores admiten que el mundo ha cambiado a gran velocidad y que seguirá haciéndolo. Esto supone que cambiará el mercado y el comportamiento del cliente en todos los aspectos relacionados con la venta. Sin embargo, actúan como si estos cambios no fuesen a afectar a sus negocios.
Esto suele ser debido a un modelo de gestión excesivamente orientado hacia el producto: el producto es el principal protagonista y casi todas las acciones se resuelven con descuentos o acciones promocionales similares.
Aquellos que han optado por una estrategia de Orientación al Cliente, han observado estos cambios y han detectado algunas de las principales pautas de consumo surgidas de esta nueva situación, pudiendo adaptar su oferta a ellas:
Dramático descenso de la clase media. Este es uno de los principales efectos de la crisis. Sin embargo, muchos negocios siguen proyectados hacían un tipo de cliente que no existe ya, o cuya escasez es incapaz de sostener un negocio.
Redefinición del concepto de lujo. Muchos productos y marcas que eran deseados como indicadores de una posición económica o social, ahora parecen chabacanos o excesivamente exhibicionistas. El lujo ha vuelto a ser discreto, exclusivo, de calidad incuestionable, alejado del “caro porque sí”.
Adopción masiva de la filosofía low cost. A pesar de la menor capacidad adquisitiva, el fenómeno “low cost” está provocando que una gran parte de consumidores pueda plantearse vivir “como antes de la crisis” con un presupuesto mucho menor. Con las bajadas de precios y descuentos en muchos productos, sumados a una nueva filosofía de consumo, este propósito es cada vez más factible.
Descenso del consumismo. El consumo se ha vuelto más racional y, después de una temporada de ajustes, muchos clientes están descubriendo que pueden vivir perfectamente sin comprar tantas cosas y que, en realidad, tienen casi de todo.
Impacto de las nuevas tecnologías. El uso de las nuevas tecnologías está cambiando la manera de enfocar la relación con las marcas y productos, desde la información a la compra. Por ello, las técnicas de venta clásicas deben ser adaptadas a esta nueva situación.
Commoditización de productos. Cada vez los productos se parecen más entre sí, por lo que resulta difícil que el cliente encuentre argumentos de peso para decidirse por una u otra marca, incluso para decidir una compra. La Experiencia de Cliente es fundamental como estrategia de diferenciación.
A estas evidencias habría que sumar otros acontecimientos previsibles, que volverán a influir en el mercado y a alterar el comportamiento del consumidor al agudizarse: subida del IVA, subida de los carburantes, aumento del paro, pérdida de capacidad adquisitiva…
También es probable que se den otros factores, ahora imprevisibles, que propicien nuevos cambios en las pautas de consumo, por lo que será fácil predecir que los próximos años serán de cambios constantes.
Aquellos negocios que continúen con el foco puesto en el producto no podrán reaccionar. De hecho, muchos ya no tienen tiempo de hacerlo, al haber perdido la conexión con su clientela.
Seguir una estrategia de Orientación al Cliente permitirá a los gestores tomar las decisiones oportunas para responder a estas nuevas pautas: ajustar escalonados de precios, revisar el mix de productos y marcas, considerar la conveniencia de incorporar nuevas líneas de negocio y abandonar otras…
Por tanto, creo que no estamos en un bache si no más bien frente a una carretera cortada: para seguir avanzando tenemos que ir tomando desvíos y buscar nuevos caminos, porque, como escuche hace unos días:
“Mismo camino, mismo destino”
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Foto: Andrew Mason (flickr)
Mi Experiencia de Compra más Memorable
Una Experiencia de Compra Memorable es como un buen espectáculo: no importa si implica un gran despliegue de personas y medios, como El Circo del Sol, o si se trata de la actuación de un solo artista en una pequeña sala; lo importante es el impacto emocional causado al espectador.
Sin embargo, tanto si hablamos de experiencias de compra como de espectáculos, son los primeros los que tienen más repercusión mediática.
Experiencia de Compra Memorable
Todos hemos tenido alguna experiencia de compra en la que ni los medios ni un gran despliegue de técnicas de marketing han sido necesarios para convertirla en memorable, solo ha hecho falta, como ingrediente principal, la excelencia en el desempeño de su trabajo de un vendedor o dependiente.
Suelo decir que detrás de una Experiencia de Compra Memorable hay una combinación de Innovación, Excelencia y Orientación al Cliente.
Pues bien, una buena atención al cliente contiene un porcentaje muy alto de Orientación al Cliente y de Excelencia; elementos que, por sí solos, casi siempre bastan para conseguir la tan ansiada Experiencia de Compra Memorable.
Últimamente he estado decidiendo cual ha sido la más memorable de las experiencias de compra que he vivido, y quiero contarla hoy porque tiene como elemento principal una excepcional atención al cliente.
Mi Experiencia de Compra más Memorable
Hace unos años, a mediados de agosto, me encontré con un amigo. Charlamos un rato y, a mitad de la conversación, me preguntó:
- ¿Te entregué ya la invitación de mi boda?
Por supuesto, no me había dado la invitación, la boda era en cuatro semanas y, en pleno agosto, muchas tiendas estaban cerradas y otras tenían sus existencias bajo mínimos después de las rebajas. Por ello, encontrar un vestido para mi mujer no una tarea fácil.
Así empezó un intenso peregrinaje por todo tipo de tiendas de moda.
Un sábado, cuando ya llevábamos casi dos semanas buscando y comenzando a perder la esperanza de encontrar un vestido, íbamos de camino a un restaurante a comer, después de otra mañana de búsqueda, cuando nos encontramos con los escaparates de una pequeñísima tienda. Los vestidos expuestos en ella nos hicieron pensar que podríamos encontrar dentro algún modelo que nos gustase, así que entramos.
La pequeña tienda de vestidos
Una vez dentro, echamos un vistazo rápido a los vestidos que había. La mitad eran “de madrina” y los que nos gustaban eran de tallas más grandes, así que nos despedimos. Comenzábamos a girar para enfilar la puerta, cuando la vendedora, que estaba atendiendo en los probadores a una clienta, se dirigió a nosotros con una frase parecida a esta:
- Si tenéis dos minutos, creo que puedo ayudaros.
La frase sonaba sincera, así que decidimos quedarnos y esperar. En pocos minutos, la vendedora, que luego descubriríamos que era la dueña y que se llamaba Amelia, se acercó y nos dijo:
- Tengo aquí un vestido en el que llevo pensando desde que habéis entrado por la puerta.
Dicho esto, sacó un vestido del mismo perchero en el que habíamos mirado y, efectivamente, el modelo se ajustaba a lo que estábamos buscando. Lástima que la talla, como el resto de los que habíamos visto, era grande, y así se lo hicimos saber.
- No os preocupéis por eso, aquí todos los vestidos son grandes porque los desmontamos, cortamos y volvemos a coser para ajustarlos a cada clienta. Pruébatelo y, con unos alfileres, te enseño cómo quedaría.
La magia del profesional
Entonces Amelia se colocó el alfiletero en la mano y comenzó a colocar alfileres en zonas estratégicas, mientras moldeaba la tela con sus manos. Como si se tratase de un mago, en unos segundos había transformado un vestido grande y sin forma en la solución que estábamos buscando.
Sin embargo, teníamos dudas de que se pudiese hacer todo en el tiempo del que disponíamos. Con la misma habilidad que demostraba poniendo alfileres, ajustó los plazos a lo especial de nuestra situación.
- En cuanto vengas con los zapatos que vas a llevar, te ajusto el vestido y lo preparo para la primera prueba. Una vez hilvanado, hacemos la segunda prueba y, aún en el caso de que algo fuese mal, lo tendrías antes de quince días.
Y así fue: en el último momento, encontramos un vestido que nos gustaba, con un servicio que no esperábamos y un precio sorprendentemente razonable para la calidad de producto y servicio.
Cuando encuentras a un profesional que sabe trabajar y entiende a producto y cliente por igual, que derrocha empatía, que tiene una inequívoca vocación de servicio y que soluciona problemas en lugar de generarlos, se genera una Experiencia de Compra Memorable y una fidelidad instantánea.
Como diría Kevin Roberts, el creador del concepto Lovemark, generas “Lealtad más allá de la razón”.
Foto: Dave Bleasdale (flickr)
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Cuidado con los paradigmas: Son cómodos, pero pueden arruinar tu negocio
¿Qué es un paradigma?
No es fácil definir un paradigma. Vendría a ser un modelo, pensamiento o creencia, que se genera basado en experiencias anteriores y que crea patrones de actuación, evitando hacer nuevos análisis.
Uno de los paradigmas más famosos de la historia fue aquel que decía que la Tierra era plana. Durante siglos fue aceptado, y perseguido o tomado por loco aquel que lo cuestionase.
Otro paradigma más reciente, y tristemente famoso, es aquel que decía que “los precios de los pisos no bajarán nunca”. Aceptando este paradigma, que muchos no cuestionaron ni mínimamente, se tomaron muchas decisiones que han causado graves problemas a muchas personas.
Caso práctico: Los paradigmas en el comercio
En la empresa y el comercio también existen paradigmas. Es comprensible porque son cómodos, transmiten (falsa) seguridad y permiten tomar decisiones rápidas, evitando tediosos procesos de análisis. Pero muchos de ellos son peligrosos porque conducen a la toma de decisiones poco fundamentadas. Lo veremos mejor planteando un ejemplo basado en un caso real:
Supongamos que el gestor de una relojería concluye un día: “En mi tienda, no se venden los relojes de forma cuadrada”
Para llegar a esta conclusión, se ha basado en el comportamiento de un producto, cuyas ventas has sido más bajas de lo esperado. Sin embargo, en la mayoría de los casos, se utilizan pocas o ninguna variable para analizar y dimensionar este hecho que, además, se reduce a un planteamiento “binario”: se vende o no se vende.
En este caso, el bajo nivel de ventas puede ser debido a múltiples factores:
- Ciertos modelos con esta forma de caja, no han gustado.
- Las expectativas de venta no eran realistas o no se ha dado tiempo suficiente para que se cumplan.
- El stock era demasiado bajo para producir buenas rotaciones de producto, o demasiado alto para conseguir un buen ratio de ventas.
- El precio no era el adecuado.
- La ubicación del producto, o su presentación, no eran correctos.
El peligro de una conclusión precipitada
Lo fácil es llegar a una conclusión rápida y crear un paradigma: “Aquí no se venden los relojes de forma cuadrada”
De un plumazo y con pocos datos para tomar una decisión de tal calado, el comercio en cuestión renuncia a las ventas de un producto que puede suponer un 30% o más del total ya que, en relojería, no hay muchas formas geométricas para elegir, más allá del círculo, cuadrado o rectángulo.
Por supuesto, no se tiene en cuenta que no es lo mismo un reloj cuadrado clásico o deportivo, grueso o plano, de correa o de brazalete, caro o barato y, a pesar de lo cambiante de las modas y los gustos de la gente, el paradigma se mantiene inamovible por más tiempo que pase.
Una vez lanzado, el paradigma se alimenta y se reafirma, dado que, de hacer una prueba para confirmar su validez, se realiza a pequeña escala y con desgana, por lo que la validez del paradigma queda corroborada.
A veces, incluso, el aval del paradigma, cuando éste se refiere a las posibilidades de venta de un producto, es tan “científico” como el paradigma mismo:
“Es que no me piden ese producto”
Esta afirmación revela un desconocimiento bastante grande del cliente actual que, dadas las amplias posibilidades de elección de puntos de venta y las pocas ganas de comprometerse, evita preguntar nada: simplemente buscará en otro sitio lo que no encuentre en el comercio en el que esté.
El paradigma nunca viene solo
Gracias a la cómoda, aunque falsa, sensación de control y seguridad que produce el paradigma, no pasará mucho tiempo antes de que éste se reproduzca y se generen nuevos paradigmas:
- El cliente no gastará más de X euros.
- La marca Y no se vende.
- El color Z no se vende.
- La publicidad no influye en las ventas.
La acción combinada de unos cuantos paradigmas, finalmente, transforman el lineal de cualquier producto en un despropósito sin la menor coherencia, por lo que será muy difícil que se propicie un proceso de venta.
Parece obvio recordar que cualquier decisión de estrategia de producto debería estar respaldada por un análisis que incluya un mínimo de datos relevantes en lugar de basarse en percepciones o arrebatos pero, por desgracia, no somos pocos los que, a diario, vemos y sufrimos decisiones tomadas utilizando paradigmas con poca o ninguna base, especialmente en las pequeñas empresas.
Cuando se suceden las decisiones erróneas, suele aparecer el último y más letal de los paradigmas, que antecede al cierre de un negocio o al abandono de éste por la mayoría de sus clientes:
“La gente no tiene ni idea, no sabe lo que quiere”
Foto: UggBoy (flickr con licencia Creative Commons BY-SA 2.0)
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