Modelo de negocio retail: porqué y cómo cambiarlo

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Cada cierto tiempo aparece un nuevo modelo de negocio de retail que hace que muchos negocios se planteen cambiar el suyo. Desde que comenzase la crisis y, muy especialmente, desde la popularización del comercio electrónico, parece obligatorio replantear el modelo de negocio. Sin embargo, esto no es siempre así e, incluso en el caso de que haya que replantear el modelo de negocio, es importante no dejarse llevar por la última moda o por la última noticia.

 

¿Qué es el modelo de negocio?

Se puede explicar de muchas formas pero, a mi entender, el modelo de negocio es el modo en que una organización entrega un producto o servicio a un segmento determinado del mercado de manera que este segmento de mercado, o público objetivo, perciba el conjunto que forman el producto o servicio más la manera en la que se le entregan, como más valioso que la cantidad de dinero que desembolsan a cambio.

Esto quiere decir que, al plantear un modelo de negocio, hay que definir una serie de elementos básicos, además de la interacción entre esos elementos. Algunos de esos elementos son la estructura de costes, las fuentes de ingreso, los socios clave, actividades clave, recursos clave, los canales, la propuesta de valor, los segmentos de clientes y la relación con los clientes.

La interacción básica de todos estos elementos de un modelo de negocio se viene representando en los últimos años en el Business Model Canvas, un lienzo diseñado por Alex Osterwalder e Yves  Pigneur en el muy recomendable libro “Generación de modelos de negocio”, buena lectura para quien esté interesado en replantearse su modelos de negocio pero que no comentaré en esta ocasión para no extenderme.

A través de esta representación se pueden diferenciar de manera sencilla los diferentes modelos de negocio y sus aspectos fundamentales y el éxito de cada modelo depende de lo difícil de replicar que sea cada uno de estos aspectos. Por poner un ejemplo, es sabido que una de las ventajas del modelo de negocio de Mercadona, que en sí mismo no es novedoso, tiene como fortalezas su estructura de costes, que son excepcionalmente bajos, y sus socios clave, que le permiten ofrecer un producto propio a un competitivo.

 

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Pequeña historia de los modelos de negocio de retail

Desde la Edad Media hasta mediados del s.XIX el comercio no había cambiado demasiado, sin muchas más opciones que las pequeñas tiendas especializadas y los colmados. A partir de entonces, comienzan a surgir en las ciudades más importantes del mundo los primeros grandes almacenes y la venta por correo.

Si hablamos de alimentación, habría que esperar al inicio del s.XX para asistir al nacimiento del supermercado, que permitía concentrar las compras de alimentación en un mismo local. Este modelo, propiciado por la invención del congelador y el frigorífico y la popularización del uso del automóvil, sería uno de los de los primeros en ofrecer al consumidor la posibilidad de elegir él mismo los productos que quería comprar.

A mediados del s.XX aparecerían los primeros centros comerciales, pensados para ofrecer compras y ocio a los consumidores que vivían en zonas residenciales y diseñados para ser visitados en automóvil. A este modelo se sumarían las tiendas de formato discount, cuya propuesta consistía en ofrecer una amplia selección de productos al mejor precio, generalmente en tiendas minimalistas.

Mientras el consumo evolucionaba y el comprador valoraba cada vez su individualidad, a partir de los años 70 comienzan a aparecer los category killers, cuya propuesta se enfoca a ofrecer una amplísima variedad de productos de una categoría concreta, como Toys”R”Us.

A principio de los años 90, la expansión de Internet facilita las primeras experiencias de comercio electrónico. Aunque en su inicio el formato creció lentamente por las limitaciones de Internet en aquellos años y por el estallido de las puntocom, hoy nadie duda del papel que el comercio electrónico está jugando en la evolución de los actuales modelos de negocio de retail.

 

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¿Por qué debo cambiar mi modelo de negocio?

En los últimos años, el comercio electrónico y el aumento en el uso de Internet han dado inicio a otra nueva revolución del retail, que está haciendo que muchos modelos de negocio dejen de ser atractivos para el comprador y rentables para el retailer.

En este caso, toca repasar todos los aspectos que conforman el modelo de negocio y estudiar lo que aportaría un cambio total o parcial en alguno de ellos, sin olvidar que la mayoría de los cambios, por pequeños que sean, implicarán cambios en otros elementos del modelo de negocio.

Por ejemplo, el negocio que se plantee aumentar el número de canales de venta añadiendo la venta online, debe tener en cuenta que esa decisión implicará, como poco, la incorporación de socios clave (programadores, expertos en SEO y Adwords, empresas de logística, etc). Esta decisión también implicará la puesta en marcha de nuevas actividades clave (e-mail marketing, publicidad, packaging, atención al cliente online, etc), a la vez que, dado el aumento de segmentos de clientes, habrá que decidir cuál será la relación de la marca con ellos. Esos cambios afectarán a la relación con los clientes actuales y, muy especialmente, a la propuesta de valor, habiendo que decidir, por poner solo un ejemplo, si los precios que se ofrecerán serán los mismos en la web y en la tienda.

Parece claro, entonces, que la decisión de cambiar de modelo de negocio no es algo menor. Sin embargo, me encuentro frecuentemente con negocios que toman decisiones de este tipo en base a la última moda o tendencia, algunas de las cuales no pasan de meras anécdotas o que están lejos de ser aplicables de manera general: cafeterías en las que se paga por el tiempo que se pasa en ellas, tiendas en las que se venden productos sin envase, marcas que basan su propuesta de valor en la personalización de productos, etc.

 

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¿Cómo puedo cambiar mi modelo de negocio?

Lo primero que debería saber alguien que esté pensando en cambiar su modelo de negocio es que hay una gran cantidad de modelos efectivos y rentables que no son noticia. Por ello, lo recomendable es estudiar bien las oportunidades de cambio que ofrece la clientela potencial, el presupuesto disponible para afrontar el cambio o el área de influencia de la tienda, sopesando de la manera más realista posible las ventajas e inconvenientes de tomar una u otra decisión.

Estos son solo algunos ejemplos que pueden servir de referencia:

Aumento de canales de venta. El más habitual suele ser el comercio online, pero también hay negocios que plantean sistemas de entrega a domicilio. Una buena muestra sería el servicio de personal shopper que ofrecen algunas tiendas de moda y complementos, por el que hacen llegar al cliente un pack de prendas seleccionado según sus preferencias, previamente conocidas a través de un cuestionario.

Orientación a un segmento de mercado determinado. Cada vez es más difícil vender con planteamientos generalistas, por lo que muchos negocios se enfocan en ofrecer beneficios o soluciones a una parte concreta del mercado. Un ejemplo de este enfoque podrían ser los gimnasios dirigidos exclusivamente a mujeres, lo que representa para sus clientas un valor añadido.

Especialización en un producto o en una categoría. Según las necesidades de algunos clientes, ciertos productos pueden estar insuficientemente representados en comercios generalistas. Por ello, la especialización en un producto o categoría pueden satisfacer mejor las necesidades de una parte de la clientela. Si bien estamos muy acostumbrados a ver comercios especializados en vino o pan, comienzan a ser frecuentes las aperturas de negocios especializados en aceites, conservas o alimentos sin gluten.

Combinación de dos negocios distintos. En muchas ocasiones, añadir una segunda línea de negocio transforma totalmente el negocio original. Por ejemplo, en una librería en la que se abre un pequeño espacio de cafetería es más fácil crear una comunidad de clientes y organizar eventos. Además del aumento de facturación que supone esta nueva línea de negocio, la cafetería ejerce un efecto tractor del negocio, aumentando la frecuencia de visita de los clientes e incrementando las posibilidades de compra.

Venta por suscripción. Son muchos los consumidores que no disfrutan con las compras rutinarias, especialmente con las de algunos productos. Debido a ello, les resulta atractivo el hecho de suscribirse a entregas programadas de artículos de uso regular como fruta y verdura o carne, de cuya selección se encarga el comerciante, adaptándola a la temporada del año y a las indicaciones del cliente. Aunque es menos frecuente, hay experiencias de este tipo en gran cantidad de artículos, que van desde lentillas a calzoncillos.

Pasar de vender productos a vender servicio. Con la disminución de ventas de ciertos productos y la reducción de márgenes comerciales, unidos a una mayor carga impositiva, no son pocos los retailers que han renunciado a la venta de sus productos, especialmente aquellos en los que resulta especialmente difícil luchar contra la competencia online. Una vez tomada esta decisión, se han reconvertido en proveedores de servicios alrededor de los productos que vendieron. Un ejemplo puede ser el del vendedor de electrodomésticos cuyos ingresos vienen de entregar los aparatos que sus clientes compran online o el joyero que abandona la venta de joyería y relojería para dedicarse solo a la reparación.

 

Casos de estudio reseñables

Como decía antes, para cambiar de modelo de negocio es interesante contar con buenos referentes en los que inspirarse aunque, repito, es importante calcular bien el alcance que tendrán estos cambios, el impacto que supondrán en el modelo existente y si se dan las circunstancias para aplicarlos.

Si antes listaba una serie de elementos que podían tomarse como referencia para cambiar el modelo de negocio de un comercio, ahora me gustaría presentar tres casos en los que, en mi opinión, se han aplicado estos cambios de una manera muy inteligente.

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Happy Pills. Esta franquicia de tiendas nació en Barcelona a partir de una necesidad, la de intentar reflotar un negocio de golosinas en una zona de la ciudad en la que no era frecuente el paso de niños. A partir de identificar el mercado objetivo como el público adulto, se trabajó en una propuesta de valor que fuese capaz de llamar su atención. Así se creo el concepto Happy Pills, que transformaría las golosinas en píldoras de la felicidad y la tienda en una farmacia que dispensaría las golosinas en envases de diferente capacidad y diseño en función de los males que fuese a solucionar y el número de “enfermos” que fuesen a curar. Para dar todo el protagonismo al  producto, se pintó la tienda de blanco y para evitar confusiones se adoptó el color fucsia para el logotipo y la comunicación. En la actualidad existen seis tiendas, se ha creado una franquicia y existen multitud de imitadores, lo que indica el éxito de la fórmula Happy Pills.

Ferretería Malmö. Intentando sobrevivir frente a la competencia que suponían las ferreterías de gran formato, esta ferretería tradicional de Estocolmo (Suecia) estudió sus ventas y su mercado llegando a una conclusión: el grueso de sus ventas provenía de vender tornillería, pintura y accesorios, no de vender máquinas como taladros, sierras o lijadoras. Estas máquinas tampoco suponían una buena inversión para sus clientes, debido a sus altos precios y a que casi nunca se utilizaban mucho más allá de una o dos veces. A partir de este análisis crearon Tool Pool, unos maletines de herramientas que prestaban a sus clientes a cambio de que ellos comprasen los accesorios en su tienda y de que compartiesen su experiencia en Facebook. Este cambio les permitió optimizar su stock y la distribución de la tienda, dejando de invertir en maquinaria de alto precio, margen escaso y poca rotación y ofertando un mejor surtido en los accesorios que, por el contrario, tienen bajo precio, margen alto y mayor rotación.

Tienda Casa Ana. Esta pequeña tienda de Jaén demuestra que las soluciones sencillas y baratas también pueden ofrecer grandes resultados. Estudiando los hábitos de consumo de sus clientes, los estudiantes de un instituto cercano, y la manera en la que podían aprovechar mejor el escaso tiempo del que disponen para comprar y comer el bocadillo en el recreo, esta tienda decidió utilizar el popular WhatsApp para montar un sencillo take away. De esta manera, reciben los pedidos con antelación y dedican el tiempo del recreo a servir los bocadillos. Esto les ha permitido triplicar sus ventas.

Para concluir, me gustaría reiterar la conveniencia de estudiar y validar el modelo de negocio, de entender cómo funcionan y cómo interactúan sus elementos, de estar siempre atento a la aparición de nuevos modelos y, especialmente, de ser tan prudente como decidido a la hora de tomar una decisión que transformará el negocio.

 

Foto portada: Dru Bloomfield
Fotos artículo: Joe+Jeanette Archie robin robokow y Jonathan Harford
(Todas las fotos de flickr con licencia Creative Commons BY-2.0)

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Author: Celestino Martínez

Mi nombre es Celestino Martínez. Soy consultor, conferenciante y director de retail marketing en Flow.es. Durante los últimos años he acumulado experiencia en múltiples áreas del mundo del retail, tanto en la gestión del negocio como la parte comercial. Así he pasado de gestionar un negocio de retail a la gestión comercial en multinacionales de relojería como Casio y Lotus Festina hasta, finalmente, llegar a la consultoría. Desde 2010 escribo el blog personal "Comunico, luego vendo", por el que obtuve en 2012 el Premio Oro al Mejor Blog de Marketing concedido por el Observatorio de la Blogosfera del Marketing. También escribo en publicaciones profesionales de marketing y retail de España y Latinoamérica y soy coautor de varios libros y e-books como "Distribución comercial en la era omnicanal", "Claves de Retail 2012-2015", "Claves de Retail: Visión 2016 - 2018", "El futuro del Retail", "Insight into the multichannel salesperson".

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