Orientación al cliente, la clave para entender a tu cliente

Seguramente habrás oído hablar muchas veces de orientación al cliente pero no tanto de su importancia como centro de la estrategia de negocio. Quizás en estos días está quedando más claro que nunca que el retail es una actividad de personas para personas y que el éxito de un negocio depende mucho de cuánto esté asumido este punto en su estrategia.

Antes de empezar...

No sé en qué momento estarás leyendo este post, lo estoy terminando el 15 de marzo de 2020 y ahora mismo estamos en una situación desconocida para todos, tanto desde el punto de vista personal como el profesional. En medio de una cuarentena con restricciones que no habíamos experimentado hasta la fecha, el sector del retail al completo está haciendo grandes esfuerzos y actuando con responsabilidad. Una parte del retail está trabajando al límite para mantener el abastecimiento de alimentos y medicinas y otros mantienen sus negocios cerrados para no contribuir a extender la pandemia.

Quizás cuando estés leyendo este episodio todo haya vuelto a la normalidad y el coronavirus no sea más que un mal recuerdo, pero espero que nadie olvide el esfuerzo y el sacrificio de los miles de retailers que habrán contribuido a superar esta situación.

Ante este escenario me han surgido dudas sobre lo oportuno de publicar en el blog y en el podcast y sobre la temática que debía tocar. Después de pensarlo detenidamente, creo que mi aportación puede ser la de seguir poniendo mi granito de arena para que, una vez que pase esta situación excepcional, los retailers sigan actualizando sus negocios.

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Orientación al producto vs orientación al cliente

Como recordarás, en el post anterior en el que hablábamos de retail marketing, definíamos la propuesta de valor como la suma de los aspectos diferenciales que un producto, una marca o un retailer ofrecen a su público objetivo para satisfacer sus necesidades de una manera más conveniente que la de sus competidores. Además, decíamos que la mayoría de las propuestas de valor se pueden reunir en dos grupos: las orientadas al producto y las orientadas al cliente.

Las estrategias de marketing orientadas al producto son las que encontramos en los negocios de retail más clásicos, como una zapatería. Estos negocios se focalizan en el surtido de productos y no suelen tener un público objetivo muy definido.

Por otro lado, las estrategias de marketing orientadas al cliente son las que encontramos en negocios de retail más nuevos. Estos negocios suelen reconocerse por estar dirigidos a un perfil de cliente concreto, un estilo de vida o un momento vital, y el surtido de productos y servicios se articula alrededor de ellos. Un ejemplo claro son las tiendas Bikila, especializadas en running.

La orientación al cliente es clave para la hiperespecialización

Lo importante de las propuestas de valor orientadas al cliente es que son claves para hiperespecializar un negocio. Al mismo tiempo, la hiperespecialización es una de las mejores estrategias para actualizar un negocio y responder a los retos de la digitalización, como ya comentamos en los episodios dedicados a la experiencia de cliente y a la desaparición de las tiendas físicas.

Pero, como he podido comprobar de nuevo estas últimas semanaa, a muchos retailers les cuesta observar su negocio desde el punto de vista del cliente. Eso sí, una vez que lo hacen, el cambio es enorme porque comienzan a entender mucho mejor las necesidades y las expectativas de sus clientes.

A partir de este conocimiento, es más fácil para el retailer valorar qué aspectos de su propuesta de valor van a ser relevantes para el cliente o no. Esto hará que sea más fácil reforzarla y crear servicios valiosos que la hagan más atractiva todavía.

Voy a intentar explicarlo mejor con unos ejemplos reales.

Sin orientación al cliente no puedes entender a tu cliente

El primero de los puntos de partida parece muy evidente, pero a diario encuentro casos que demuestran que falta insistir en él, y es que sin orientación al cliente no se puede entender al cliente.

Cuando hablo de entender al cliente, me refiero a lo básico que necesitamos saber para construir una experiencia de compra mínimamente valiosa. Por ejemplo, tenemos que conocer cómo vive nuestro cliente, cómo utilizará nuestros productos y lo relevantes que son en su vida para definir un surtido adecuado. También tenemos que conocer sus motivaciones, sus dudas y sus objeciones para construir la experiencia o el modelo de atención. Sin esta información básica no podemos construir nada.

Vamos a verlo en un caso práctico.

Hay un tipo de dato que suelo encontrar muy a menudo en los estudios que me suelen proporcionar como documentación de partida para los proyectos de actualización de retail. El dato lo encuentro habitualmente en los resultados de encuestas y valoraciones de consumidores, concretamente en las razones por las que estos no compran en el comercio local. Las respuestas son variadas, pero suelen apuntar a que les parece que son caros. He visto alguna valoración que dice, literamente, “no vale lo que se paga”.

A menudo, la empresa que hace el estudio transforma esta valoración en “relación precio -calidad poco atractiva” o algo similar. Lo curioso es que, casi siempre, al hablar con el retailer o hacer una mínima comprobación, encontramos que el precio es similar al de otras opciones, cuando no más bajo. Entonces, ¿qué está fallando?

La orientación al cliente te permite leer entre líneas

Posiblemente lo hayas acertado ya. El problema es que se ha transformado una valoración subjetiva del cliente en un argumento objetivo sobre el producto. Me explico...

La relación precio – calidad se utiliza para comparar productos similares, generalmente con características concretas y comparables. Por ejemplo, las características más comparables de un teléfono móvil suelen ser la diagonal de la pantalla, la capacidad de memoria, el procesador, la capacidad de la batería o las características de las cámaras.

Aunque no lo parezca, el binomio precio - calidad es subjetivo porque el cliente decidirá a cuál de estos aspectos le da más importancia. Por ello, sería más correcto hablar de relación precio – valor, y utilizar el binomio precio – calidad para hablar de productos simples.

Pero cuando hablamos de productos exactamente iguales y el cliente dice que estos “no valen lo que se paga”, parece claro que no está hablando de los productos. En estos casos, en realidad, el cliente está valorando todos los aspectos que rodean a la compra. Sí, la experiencia. Está hablando de la relación precio – experiencia.

Si leemos entre líneas, lo que quiere decir el cliente es que considera insuficiente el valor añadido que ofrece el retailer que vende ese producto. El tipo de tiendas que genera estas reacciones suele ser un comercio con buenos productos, pero con instalaciones desactualizadas, tratamiento del producto mejorable, mala iluminación y modelos de atención que dejan poca autonomía al cliente.

La orientación al cliente te ayuda a elegir a quién tienes que escuchar

Lo más confuso de estas situaciones para el retailer es que es habitual encontrarse con clientes que digan que sus productos “no valen lo que se paga” y con otros que lo pagan sin poner objeciones. Sin una orientación al cliente adecuada no es fácil detectar que, aunque estén en la misma franja de edad, se trata de clientes diferentes, con motivaciones y expectativas distintas.

Y esto nos lleva a otra ventaja de la orientación al cliente: la facilidad de gestionar expectativas. Si volvemos al caso anterior, ¿a qué cliente deberíamos hacer caso? ¿al que protesta o al que compra?

Cuando tenemos claro quién es nuestro cliente y lo tenemos en el centro de nuestra estrategia, sabemos a quién tenemos que escuchar. Si nuestro perfil de cliente ideal se parece al que compra y el perfil del cliente que protesta no forma parte de nuestro público objetivo, no deberíamos preocuparnos. Pero si fuese al revés, tendríamos un problema y deberíamos analizar dónde está fallando la estrategia.

La orientación al cliente te ayuda a segmentar mejor a tu clientela

En otras ocasiones, la orientación al cliente facilita encontrar patrones comunes o perfiles de cliente transversales. Esto, precisamente, es lo que me ha ocurrido en uno de los últimos proyectos de actualización comercial.

En la documentación inicial de este proyecto estaban los resultados de un estudio en el que se había segmentado a los consumidores locales en cuatro grupos de edad. Por un lado, estaba el grupo más joven que, claramente, estaba desconectado del comercio local. Las preferencias de este grupo se centraban en el comercio online, los centros comerciales y las franquicias que encontraban en ciudades más grandes. En el otro extremo estaba el grupo de mayor edad que, principalmente, compraba en el comercio local. Este grupo encontraba valor en el consejo de los vendedores y en el surtido de productos que encontraba, aunque también hacían ciertas compras en las franquicias de ciudades más grandes y centros comerciales.

Lo curioso estaba en los dos grupos de edad media, que se habían clasificado entre los 31 y los 45 años y entre los 46 y 65 años. Haciendo una lectura de sus patrones de compra y sus respuestas a las encuestas, encontramos que eran más similares de lo que pensábamos y pudimos identificar algunas necesidades y expectativas no satisfechas.

La orientación al cliente te ayuda a entender mejor al cliente

Respecto a los patrones de compra, los dos grupos compraban en el comercio local. Las diferencias se encontraban en sus opciones complementarias. El grupo más joven, probablemente por tener hijos más pequeños y menos tiempo libre, combinaba la compra en comercios locales comprando en centros comerciales y comercio online. Mientras tanto, el grupo siguiente completaba la compra local en franquicias de ciudades más grandes y comercio online.

En cuanto a las necesidades y expectativas, en los dos casos encontrábamos valoraciones del tipo “no vale lo que se paga” que, como decíamos antes, aparecen cuando el cliente piensa que la experiencia de compra no está a la altura de lo que espera para la compra de ese producto. Profundizando más, también pudimos concluir que a través de esa misma valoración el cliente estaba diciendo que no le parecía adecuado el surtido de marcas, ni la elección de producto ni el rango de precios. Es decir, que muchos de estos clientes encontraban excesivamente clásicas las marcas y los productos ofertados por algunos retailers y poco adecuados a sus preferencias los rangos de precios de estos.

También había coincidencias en otro aspecto relativo al asesoramiento de los vendedores. Los dos grupos valoraban esta atención, pero terminaban comprando en otro tipo de tiendas. Esto nos llevaba a pensar que el tipo de asesoramiento que recibían no era de su gusto. Nos han faltado datos para profundizar en esta línea, pero todo apunta a que estos perfiles de cliente están acostumbrados a modelos de atención menos asistidos y que les dejan más independencia de movimiento y más contacto con el producto.

La orientación al cliente te ayuda a hacer un diagnóstico realista

Si hacemos un repaso de las conclusiones anteriores, podemos comprobar la enorme diferencia que supone hacer un diagnóstico desde la orientación al producto o desde la orientación al cliente.

Desde una óptica de producto, las valoraciones de los clientes que hemos visto antes se traducirían en la necesidad de bajar precio para mejorar la relación calidad – precio, vender online y “asesorar mejor”. No solo eso, también se tomarían otras decisiones para intentar contentar a los cuatro grupos estudiados. Esto, seguramente, generaría nuevas inconsistencias en la experiencia y la haría más caótica, lo que empeoraría la situación. A su vez, este empeoramiento provocaría nuevos análisis erróneos que, muy probablemente, aumentasen las posibilidades de desaparición del negocio.

Como recordarás si has escuchado los episodios tres y cuatro, que dediqué a estudiar los motivos de la desaparición de las tiendas físicas, la falta de atractivo de las experiencias y la desconexión con las expectativas de los clientes eran uno de los factores de riesgo.

Sin embargo, analizando los mismos datos desde la orientación al cliente, hemos visto que tenemos una buena conexión con uno de los grupos del estudio y la posibilidad de conectar mejor con otros dos grupos de clientes. En ningún caso sería razonable tratar de conectar con todos.

Desde este punto, las primeras acciones deberían profundizar en el conocimiento de los diferentes estilos de vida que componen esos grupos para trabajar en la máxima especialización posible. De todos modos, y basándonos en las valoraciones de los clientes, podemos anticipar que algunas de estas acciones implicarían cambios en el surtido de marcas y productos, en las instalaciones y en el modelo de atención.

La orientación al cliente funciona en macro y en micro

Me parece importante resaltar que lo expuesto anteriormente son razonamientos que parten de las conclusiones de un estudio real. Creo que estos razonamientos muestran bastante bien las ventajas de la orientación al cliente sobre la orientación al producto. En un proyecto real, este punto sería el inicio del proyecto y daría lugar a una investigación para obtener más información con la que obtener argumentos más definidos que permitan diseñar acciones más concretas.

Además, los comentarios están hechos en clave ciudad y luego habría que combinarlos con los análisis individuales de cada tienda para diseñar acciones de mejora personalizadas. Este punto también es importante y otra clave de la orientación al cliente: entender que la clave ciudad y la clave negocio individual están relacionadas.

De hecho, en clave ciudad es bastante habitual descubrir que hay muchos buenos negocios de retail que no funcionan porque no cuentan con el apoyo de otros negocios para constituir una opción conjunta para los clientes. Por ejemplo, en el proyecto del que estoy hablando para ilustrar el tema de hoy, es muy difícil atraer al público joven porque prácticamente no hay negocios de retail ni de hostelería para ellos. Esto hace que la mayoría se desplacen en transporte público a un centro comercial cercano y no consuman en el pueblo.

Como vemos, la orientación al cliente es clave para entender al cliente en todas las dimensiones.

Claves de Actualización

Si tuviésemos que resumir el episodio de hoy, lo haría en las siguientes Claves de Actualización:

Propuesta de valor orientada al cliente. Decíamos que las estrategias de marketing orientadas al cliente son las que encontramos en negocios de retail que tienen en el centro a un perfil de cliente concreto, un estilo de vida o un momento vital del cliente y es alrededor de ellos donde articulan el surtido de productos y servicios.
Sin orientación al cliente no puedes entender a tu cliente. Cuando hablamos de entender al cliente, me refiero a conocer lo básico para construir una experiencia de compra mínimamente valiosa: cómo vive nuestro cliente, cómo utilizará nuestros productos y lo relevantes que son en su vida para definir un surtido adecuado. También tenemos que conocer sus motivaciones, sus dudas y sus objeciones para construir la experiencia o el modelo de atención.
La orientación al cliente te ayuda a segmentar mejor a tu clientela. Cuando tenemos claro quién es nuestro cliente y lo tenemos en el centro de nuestra estrategia, sabemos a quién tenemos que escuchar. La orientación al cliente facilita encontrar patrones comunes o perfiles de cliente transversales.
La orientación al cliente funciona en macro y en micro. La clave ciudad y la clave negocio individual están relacionadas. Los análisis deben hacerse en clave ciudad y combinarse con los análisis individuales de cada tienda para diseñar acciones de mejora personalizadas.

Claves de Acción

A partir de estas Claves de Actualización, las Claves de Acción que propongo para hoy son las siguientes:

Decide si tu propuesta de valor está orientada al cliente. Piensa si en tu negocio de retail tienes en el centro a un perfil de cliente concreto, un estilo de vida o un momento vital del cliente y alrededor de cuál de estos aspectos estás articulando tu surtido de productos y servicios. Si no es así, piensa en los puntos en común de tus mejores clientes e intenta encajarlos en perfiles, estilos de vida o momentos vitales. Por ejemplo: personas con dieta vegetariana, hombres o mujeres que necesitan tallas grandes, dueños de mascotas, aficionados a tricotar...
Segmenta mejor a tu clientela. Cuando tengas claro quién es tu cliente, sitúalo en el centro de tu estrategia y trata de conocerlo al máximo para encontrar patrones comunes o perfiles de cliente transversales. Por ejemplo, podrías descubrir que, dentro de la oferta local y global para personas con tallas grandes, hay una oportunidad de hiperespecializarte en lencería y ofrecer productos de marcas especializadas y servicios específicos. Por ejemplo, de adaptación o de confección a medida.
Conoce mejor a tu cliente. Proponte conocer a fondo a tu cliente para construir una experiencia de compra realmente valiosa. Averigua cómo vive, cómo utilizará tus productos y lo relevantes que son en su vida. Esto te ayudará a definir un surtido adecuado y servicios específicos. También deberías conocer sus motivaciones, sus dudas y sus objeciones para construir experiencias de compra que sean valiosas para él.
No te olvides de la clave ciudad. A partir del conocimiento de tu cliente, de sus necesidades y expectativas, piensa en cómo responde a ellas el resto del comercio, la hostelería, el ocio y los servicios de tu ciudad. Este análisis te puede dar pistas para potenciar colaboraciones con otros negocios que tengan a tus mismos clientes y también pueden señalar oportunidades de negocio o de mejora de la oferta comercial de la ciudad.

Importante

Los aspectos que hemos tratado en el post de hoy son muy relevantes para tu negocio, por lo que te recomiendo que te apoyes en un profesional para tomar decisiones sobre tu negocio.

Más claves para actualizar tu negocio de retail en el próximo post. ¡Hasta pronto, retailer!

Actualiza Retail con Celestino Martínez

Mi nombre es Celestino Martínez y soy director y consultor en la consultora Actualiza Retail donde trabajo con instituciones y universidades poniendo en marcha proyectos de actualización, dinamización y formación del comercio de ámbito nacional.

Cuento con más de 20 años de experiencia en el mundo del retail y soy autor en varios libros, como “Cien comercios vascos con los que aprender”, y dirijo y presento el podcast Actualiza Retail. También soy requerido como conferenciante y divulgador tanto por eventos profesionales como por medios de comunicación de España y Latinoamérica.

Si quieres poner en marcha un programa de actualización y dinamización del comercio local o buscas webinars, cursos y talleres online específicos para comercio local, tanto online como presenciales, puedes contactar conmigo aquí.

Si quieres más contenidos sobre la actualización de tu negocio de retail, el podcast Actualiza Retail está disponible en iVoox, en Apple podcasts, en Spotify y en otras plataformas de podcasting.

Atribuciones

La música utilizada en el episodio está bajo la licencia Creative Commons Atribution – Non Commercial – No Derivatives 4.0 License y la autoría corresponde a los siguientes autores: Makaih Beats, Audiobinger, Ryan Andersen, Fhernando, A A Aalto, Pierlo, teeho x VYVCH, Jahzzar, y Jens East.

Las fotografías del post son de uso libre* y la autoría corresponde a los autores: Dakota Corbin, Michael Parulava, Nik MacMillan, Jo Szczepanska, Joanna Kosinska y Joanna Kosinska.

* Excepto la fotografía de Celestino Martínez, cuyo autor es Iban Montero.

by Celestino Martínez Pérez

Retail marketing para empezar a actualizar tu negocio de retail

Quizás lo de retail marketing en el título te asuste un poco y creas que esto del marketing no va contigo, pero si has leído los últimos post del blog o escuchado los episodios anteriores del podcast, en realidad ya te habrás familiarizado con los elementos más importantes de las estrategias de retail marketing.

Por ejemplo, seguro que empiezas a estar de acuerdo conmigo en que una tienda con posibilidades de futuro es aquella que ofrece una experiencia valiosa para el mercado al que se dirige. También que, cuando decimos mercado, hablamos ya de nichos, de grupos de clientes que tienen en común un estilo de vida o una parte y que lo que distingue a la tienda con futuro es su capacidad de ofrecer valor añadido a la venta del producto, lo que llamamos propuesta de valor.

¿Por dónde empiezo a actualizar mi negocio de retail?

Pues, básicamente, esta es la base del retail marketing, que no es más que la aplicación de las estrategias de marketing a un negocio de retail. Estas estrategias son las que sirven para responder a las grandes preguntas de nuestro negocio como ¿por dónde empiezo a actualizar mi negocio de retail?

Este, precisamente, es el tema del que vamos a hablar en el post de hoy y, además, va a ser un poco distinto a los post anteriores porque el contenido parte de una serie de conversaciones que he mantenido en redes sociales con oyentes del podcast y seguidores. Estas conversaciones se iniciaron con la publicación en mi página de Facebook de un artículo sobre los cierres de negocios de retail. Como recordarás, este ha sido el tema central de los dos últimos episodios del podcast y, por eso, muchas de las preguntas que me hacían los seguidores tenían que ver con los primeros pasos para actualizar su negocio de retail. Por eso he pensado construir el post de hoy alrededor de alguna de estas preguntas y conversaciones, y espero que las respuestas y comentarios te puedan servir de inspiración.

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Retail marketing para comenzar a actualizar tu negocio de retail

Como te decía antes, hace unas semanas que publiqué en mi página de facebook un artículo con estadísticas de cierres de comercios. La publicación tuvo mucho impacto y en los comentarios debatíamos sobre las mejores maneras de evitar el cierre. Como puedes imaginar, las soluciones giraban alrededor de los elementos que hemos nombrado antes: experiencia de compra, propuesta de valor, mercado objetivo, surtido de producto, etc.

En uno de estos comentarios, uno de los seguidores me hacía la siguiente pregunta: ¿En el marketing de retail qué es antes: el huevo (cliente/producto), o la gallina (producto/cliente)? Como le dije a José Ramón Doz, que fue quien formuló la pregunta, no es fácil de responder de manera breve. La respuesta corta, como es habitual en retail marketing, sería "depende".

Vamos a profundizar un poco más. Para empezar, lo que habría que decir que en marketing lo primero es el modelo de negocio. En el modelo de negocio hay que cuadrar unos aspectos básicos, que tienen que ver, resumiendo mucho, con ingresos, gastos, producto, cliente y propuesta de valor (dejo algún aspecto fuera para que esto no sea muy denso de explicar).

Pues bien, lo realmente importante y lo que va a marcar qué es gallina y qué es huevo es la propuesta de valor y su orientación. Vamos a empezar por explicar que la propuesta de valor son los elementos diferenciales que un producto, una marca o un retailer ofrecen al mercado al que se dirigen para satisfacer sus necesidades de una manera más valiosa que sus competidores. Quizás esta definición no te sirva para entender del todo qué es la propuesta de valor, pero conforme vayamos avanzando en el post irá quedando más claro. Ahora lo que debemos saber que, además, las principales propuestas de valor que vamos a encontrar en el retail actual se pueden dividir en dos grupos: las orientadas al producto y las orientadas al cliente.

Propuesta de valor orientada al producto

Las estrategias de marketing orientadas al producto están detrás de los negocios de retail más clásicos: zapatería, panadería o sastrería. Incluso los grandes almacenes como el Corte Inglés o Harrods, a pesar de tener un mayor tamaño, no dejan de ser un conjunto de negocios orientados al producto. En este tipo de negocios de retail se pone el foco de las estrategias de marketing se pone en el surtido de productos y menos en los clientes, que tendrán perfiles muy diversos.

Hasta la aparición del comercio electrónico, a este tipo de negocios se les consideraba especializados, independientemente del tamaño que tuviesen. En esos tiempos, los negocios generalistas solían ser pequeños negocios de conveniencia que tenían un poco de todo y que solían prestar servicio en barrios o en poblaciones pequeñas, donde no se podían rentabilizar los comercios especializados.

Pero hay dos hitos que lo cambian todo. Uno de ellos es la aparición de los category killers. En este formato de negocio, que no tiene una traducción al castellano, podríamos englobar a empresas como Media Markt, Decathlon o Toys R’ Us. Como ya insinúa su nombre en inglés, actúan como “asesinos de categorías” porque presentan al mercado surtidos de una anchura y profundidad muy alejada del alcance de cualquier comercio especialista.

Es decir, ofrecen una gran cantidad de categorías o familias de productos y, además, dentro de cada una ofrecen una gran cantidad de opciones. Por ejemplo, en Media Markt ofrecen productos de electrónica, telefonía, videojuegos, electrodomésticos, y muchas otras categorías de producto. Esto es lo que sería un surtido ancho. Por otro lado, Media Markt ofrece una gran variedad de opciones en cada una de estas categorías de producto, lo que llamamos profundidad del surtido.

No vamos a entrar ahora a valorar si esta oferta es difícil de combatir o no desde un negocio pequeño o mediano, especialmente si tenemos en cuenta la dinámica promocional de estas empresas. Lo que nos interesa ahora es saber que el efecto combinado de la aparición de category killers físicos y tiendas online especializadas, que también pueden ofrecer surtidos extensos en cualquier categoría, han convertido a los retailers especializados en generalistas.

Los especialistas que se convirtieron en generalistas

Es decir, los negocios de retail que hace relativamente poco tiempo se consideraban especialistas porque ofrecían los surtidos más amplios del mercado, han pasado a ser considerados como generalistas con la aparición de los category killers y los especialistas online.

Este es un buen ejemplo de cómo las dinámicas del mercado, especialmente el online, modifican las expectativas del cliente. Voy a contar una pequeña historia personal que nos va a servir de ejemplo.

Cuando era un niño, había una pequeña zapatería cerca de Bilbao que se llamaba “Los 1000 pares”. En el nombre ya estaba presentando su propuesta de valor que, supuestamente, destacaba en surtido y almacenamiento porque, evidentemente, los 1000 pares no hacía referencia a un surtido de 1000 modelos diferentes.

Si lo pensamos bien, a nada que tuviesen una media de quince a veinte unidades reuniendo las distintas numeraciones de cada modelo, no habría un surtido mucho mayor de 50 ó 60 modelos. Si dividimos este surtido entre las categorías mujer, hombre y niño, podemos imaginar, con los ojos de hoy, que la variedad de producto ofrecido era muy reducida.

Pues esto mismo es lo que ha pasado con muchos retailers que se consideraban especialistas. En un ecosistema comercial en el que muchos compradores comienzan su búsqueda en internet partiendo de resultados que ofrecen cientos de productos, es difícil que el cliente considere especializada una oferta de productos de un par de decenas de opciones.

Propuesta de valor orientada al cliente

Por otro lado, las estrategias de marketing orientadas al cliente son las que encontramos en negocios de retail más nuevos. Estos negocios tienen en el centro de sus estrategias a un perfil de cliente concreto, un estilo de vida o un momento vital del cliente y el surtido de productos y servicios se articula alrededor de ellos. Algunos ejemplos muy claros pueden ser La tienda del Abuelo, La Tienda del Espía o las tiendas Bikila, especializadas en running.

En algunos casos los podemos confundir con el tipo negocios de los que hablábamos antes, los especializados que ahora parecen generalistas. La confusión se puede dar porque suelen ser negocios pequeños, con surtidos bastante ajustados y que, con frecuencia, combinan varias familias de productos. Sin embargo, la clave para diferenciarlos está en el enfoque hiperespecializado.

Vamos a explicarlo con un ejemplo. Imaginemos una zapatería de cien metros cuadrados que ofrece una selección de calzado de hombre y mujer. Este tipo de tiendas suelen tener una oferta repartida entre varios estilos, por ejemplo, deportivo, clásico y ceremonia. Haciendo un cálculo rápido podríamos pensar que el surtido de zapatos de ceremonia de mujer no supondría más del 5% de la exposición. Por lo tanto, una clienta que busque zapatos de ceremonia consideraría generalista a esta zapatería y sería muy difícil que la tuviese en cuenta para comprar este tipo de producto.

La orientación hiperespecializada sería la de una tienda especializada en zapatos de ceremonia para mujer. Aunque solo dispusiese de un local de cincuenta metros cuadrados, podría ofrecer un surtido mucho mayor, que completaría con servicios específicos, como la venta de complementos a juego o la personalización de accesorios. Esta mayor especialización supondría una mayor efectividad en la venta y, generalmente, tickets medios más altos.

Además, al estar especializada en un momento concreto como es la asistencia a una ceremonia, podría entender mejor las necesidades, motivaciones y expectativas de sus clientas y darles un servicio más acorde. Por ejemplo, el proceso de venta de unos zapatos de ceremonia es muy distinto al de unos zapatos de cualquier otro tipo y es difícil estar a la altura cuando se mezclan clientes con distintas motivaciones.

El momento del retail marketing y la experiencia de compra

A partir de esa definición de propuesta de valor, producto (y servicios) y mercado objetivo, se diseñarán las estrategias de retail marketing más adecuadas para hacer que el mercado objetivo perciba lo diferencial de la propuesta de valor. Para ello se diseña una experiencia de compra que, a su vez, añada el mayor valor posible al proceso de compra y disfrute de los productos, lo que marcará diferencias a la hora de resultar elegido por los compradores potenciales de ese producto. La importancia del valor que aporta la experiencia de compra es más fundamental cuanto mayor sea el número de marcas que haya dirigiéndose al mismo mercado objetivo.

Como ya dijimos en el episodio anterior, la tecnología tiene un papel relevante en la aportación de valor de estas experiencias de compra, pero es indispensable haber hecho la reflexión estratégica anterior para saber qué recursos serán los más adecuados para aportar valor y qué función cumplirán dentro de la experiencia.

Digitalización simplificada, desastre asegurado

A pesar de ello, este no suele ser el camino habitual, y son muchos los negocios generalistas que, en lugar de comenzar a actualizar su negocio desde las estrategias de marketing de retail, se limitan a aplicar recursos digitales a una propuesta de valor débil y sin un mercado objetivo definido. Esta situación multiplica el riesgo de presentar inconsistencias y de generar experiencias de compra caóticas.

De hecho, y como apuntaba mi amigo Manuel Amat en uno de los comentarios en facebook, son muchas las instituciones que proponen y facilitan la entrada de los retailers en el comercio electrónico como solución principal para su supervivencia. Tanto es así que una mayoría de las ayudas para la formación se destinan principalmente a esta visión simplificada de la digitalización.

La práctica totalidad de estas incursiones en la digitalización sin la debida actualización de las estrategias de retail marketing lleva al retailer a invertir dinero y tiempo en canales en los que no tienen la más mínima oportunidad de obtener un retorno adecuado. Mientras tanto, la imprescindible actualización del canal físico se posterga. El resultado es que, desgraciadamente, el negocio se deteriora a mayor velocidad y son muchos los que terminan cerrando.

La creciente dificultad del comercio online

De hecho, la venta online está viviendo otro proceso, más silencioso, en el que están desapareciendo muchas empresas de tamaño pequeño y mediano. Lo curioso es que el paralelismo con el retail físico llega, por ejemplo, a que muchos retailers online no pueden rentabilizar los altos costes de captación de clientes que tienen. Para estas empresas, el coste de la publicidad que necesitan para esta captación (Google Adwords) es tan alto que no consiguen rentabilizarlo con sus ventas. Igual que pasa en el retail físico con los precios de los alquileres en las calles más comerciales.

Un ejemplo es el de Marathonia: una tienda online especializada en equipamiento para runners, que desapareció hace unos meses, como se puede ver en su web http://www.marathonia.com/

La realidad es que para que un retailer tenga éxito en el comercio electrónico necesita un alto grado de profesionalización, grandes inversiones y un equipo especializado. Para quien quiera conocer un caso de éxito de primera mano, recomiendo escuchar el episodio del podcast En digital en el que mi amigo Jose Carlos Cortizo entrevista a Víctor Juárez, de mi tienda de arte, que vende artículos de arte y manualidades a varios países europeos desde un pueblo de León.

En el relato de Víctor se puede apreciar la dureza del mercado online, lo que explica las altas tasa de fracaso de las aventuras poco profesionales y hace más inexplicable las estrategias de ayudas institucionales.

El camino de la hiperespecialización

Como decía antes cuando hablaba de la propuesta de valor orientada al cliente y de las estrategias de retail marketing, uno de los caminos más eficaces para actualizar un negocio de retail es el de la hiperespecialización. Antes he puesto unos cuantos ejemplos que creo que dejan claro que, en esta vía, como dice una frase que he adoptado recientemente, se pasa de “buscar clientes para tus productos a encontrar productos para tus clientes”.

Sin embargo, una de las mayores dificultades que un retailer encuentra a la hora de recorrer este camino es la de cambiar de visión: pasar de entender su negocio desde el cliente a hacerlo desde el producto.

Sobre ello me preguntaba Rodrigo Sam en la misma publicación de facebook cuando me decía que, si los productos ya están en cualquier lugar y momento a través de los canales digitales y si los productos nuevos tarde o temprano van a estar todos en los canales digitales, que a qué productos me refería.

Aunque pueda resultar un poco redundante, voy a insistir en que el punto de partida de la hiperespecialización es poner en el centro del negocio a un perfil de cliente concreto, un estilo de vida o un momento vital del cliente. Una vez definido uno de estos puntos de partida, el surtido de productos y servicios se articula alrededor de ellos. Y lo que realmente marca la diferencia en estos negocios es la selección de productos y servicios y la experiencia que vivirá el cliente en el proceso de comprar y utilizar estos productos y servicios.

¿Qué productos vendo en mi nueva experiencia?

¿Y qué pasa con los productos? ¿Tienen que ser distintos, únicos o especiales? La respuesta, como siempre en retail marketing, es depende. Pero también es cierto que hemos dicho que los productos en sí son secundarios. Suena un poco confuso, así que voy a tratar de explicarme mejor.

Quizás la primera sensación cuando se habla de productos y experiencia de compra es que estos deben ser muy originales y distintos, pero no tiene por qué. Lo realmente importante es que la selección de productos sea lo más ajustada a las necesidades y expectativas de los clientes, porque lo que realmente va a marcar diferencias es la experiencia.

Voy a poner un ejemplo real, con el que creo que se entenderá bien. Piensa en una persona que está pasando por un tratamiento oncológico y que quiera comprar una peluca. Seguramente encontraría una peluca adecuada en una tienda especializada en pelucas, pero es poco probable que el proceso de venta estuviese muy adaptado a sus expectativas y a su momento vital. Incluso aunque lo estuviese, no es muy probable que esta persona se sintiese cómoda comprando con otros clientes que, por ejemplo, busquen una peluca para usos más festivos.

Sin embargo, una tienda especializada en pacientes oncológicos puede articular mejor un surtido adecuado, un modelo de atención personalizado y servicios específicos como, por ejemplo, la entrega o la venta a domicilio.

Una buena experiencia de compra no es más cara

Como hemos visto, cuando hablamos de estrategias de retail marketing, lo realmente importante no es tanto el producto sino la experiencia que se cree alrededor de él. El objetivo es que esta experiencia aporte el mayor valor posible a la compra del producto para tratar de resultar elegido por los consumidores potenciales de ese producto. Este punto es más importante cuanto más fácil de encontrar sea un producto porque será ese valor añadido el que decida la compra. La clave cuando hablamos de negocios hiperespecializados es pensar que el concepto de valor será distinto para cada tipo de cliente.

Esto supone sobre todo una ventaja porque reduce mucho el rango de competidores. Es decir, nuestros competidores serán los mismos que estén ofreciendo sus propuestas al mismo público objetivo.

Por ejemplo, la propuesta de valor de una cafetería situada al lado de un edificio de oficinas puede parecerse más a la de una gasolinera que tenga una pequeña barra de cafés pero que esté muy cerca que a la de otra cafetería ubicada a mayor distancia. Esto sería porque los establecimientos más cercanos al edificio de oficinas pueden compartir una propuesta de valor enfocada a la conveniencia. En este caso será más importante la rapidez del servicio y la proximidad, que el precio o el surtido.

También hay inconvenientes, claro. Para hiperespecializarse hay que estar seguros de que en el mercado al que se aspira hay suficientes clientes potenciales con esos perfiles para posibilitar la rentabilidad del negocio. Este es un punto importante porque a pesar de que el cliente de una tienda hiperespecializada suele generar tickets más altos y más frecuentes, cerrar demasiado el nicho de clientes puede hacer imposible la viabilidad de un negocio. Esta es una de las razones por las que la copia directa de casos de estudio de otras zonas puede no funcionar.

No quiero ocultar que hay plazas y sectores en los que es difícil profundizar en la hiperespecialización y que ni mucho menos esta es una solución mágica, pero hay muchos ejemplos de su conveniencia.

¿Es más cara una buena experiencia de compra?

Cuando hablamos de hiperespecialización y sobre todo de experiencia de compra, hay quien se hace la misma pregunta que me formulaba Rodrigo Sam a partir de mi respuesta a su pregunta inicial: si la gente estará dispuesta a pagar el valor extra del producto o servicio para hacer que ese proyecto sea sostenible.

Aquí toca aclarar uno de los mitos alrededor de la experiencia de cliente. Es muy habitual que cuando nos llegue una noticia sobre experiencia de cliente o de experiencia de compra tenga que ver con la apertura de una gran tienda de alguna marca muy conocida, generalmente situada en alguna de las calles más comerciales de una gran capital y que parece más un parque de atracciones gratuito que una tienda. También es frecuente que se relacione lo experiencial con aplicaciones tecnológicas.

Esto lleva a muchos a relacionar la buena experiencia de compra con grandes inversiones o con un incremento de costes que el cliente tendrá que pagar. Sin embargo, y como hemos visto en alguno de los ejemplos anteriores, una buena experiencia de compra no tiene porqué tener un mayor coste que una experiencia de compra mediocre. Al contrario, algunos costes pueden ser menores ya que puede que no se necesite un inventario tan amplio ni una ubicación prime, por poner solo unos ejemplos rápidos.

Incluso siendo así, si el cliente entendiese que la experiencia le aporta valor podría estar predispuesto a pagar un precio mayor. Algunos de estos elementos de la propuesta de valor podrían ser garantías adicionales, facilidades de pago, instalación del producto, etc. De hecho, hay muchos retailers que ya ofrecen estos extras, pero no los comunican debidamente, por lo que el cliente no los contempla al hacer su elección.

La mayor dificultad para hiperespecializarse

Lo particular de las estrategias de retail marketing orientadas al cliente, como acordábamos Rodrigo Sam y yo en nuestra conversación de facebook, es que deben ser diferente para cada negocio, no se pueden aplicar recetas para todos. Al contrario, serán las características locales, la competencia y el mercado objetivo potencial que tenga cada retailer los factores que tendrá que tener en cuenta para definir su propia estrategia de marketing.

Y esto es un solo un comienzo porque tanto la propuesta de valor como la experiencia deberán ser actualizadas constantemente, tanto para mejorar su efectividad como para responder a las nuevas expectativas de los clientes y a las estrategias de la competencia.

Si hay una dificultad grande en este proceso de redefinición estratégica es que supone cambiar radicalmente la manera de leer el negocio y que requiere conocer en profundidad al cliente para saber qué va a considerar valioso y qué no. Pero, como hemos visto, la recompensa es la supervivencia del negocio y su fortaleza frente a políticas de precio agresivas y otras amenazas.

Cómo utilizar los contenidos de Actualiza Retail

Antes de pasar a las Claves, y aprovechando que el episodio de hoy parte de las conversaciones con oyentes del podcast y seguidores en las redes sociales, me gustaría decir que cualquier negocio de retail es muy complejo y que, por eso mismo, no siempre vamos a estar de acuerdo en todo.

Yo comparto mi visión y mis opiniones con la esperanza de que te sirvan para hacerte mejores preguntas que te ayuden a actualizar y mejorar tu negocio. Y creo que es un buen punto de partida porque lo peor de un negocio no es quedarse sin respuestas, es quedarse sin preguntas.

Por otro lado, procuro fundamentar estas opiniones recogiendo información de estudios y fuentes autorizadas y comparto datos y estadísticas porque me gusta ser riguroso, y creo que hay que serlo cuando hablamos entre profesionales. Por la misma razón no puedo darte soluciones. Como he dicho antes y como vemos a diario en el panorama actual, cada negocio necesita soluciones a medida porque son muchos los condicionantes específicos y estas soluciones no son sencillas. No valen los trucos ni las píldoras cuando estamos compitiendo en un mercado contra empresas de recursos casi ilimitados.

Y, por desgracia, como vemos en demasiadas ocasiones, muchos negocios de retail no tienen solución, pero me gusta pensar que las horas que dedico a investigar, a crear y a compartir estos recursos, pueden ayudar de alguna manera al resto de negocios que sí tienen alguna oportunidad.

Dicho esto, quiero enviar mucho ánimo para los retailers que seguís abriendo la persiana a diario y mucha energía para seguir trabajando en la actualización de vuestro negocio.

Claves de Actualización

Si tuviésemos que resumir el episodio de hoy, lo haría en las siguientes Claves de Actualización:

Propuesta de valor. Decíamos que la propuesta de valor son los elementos diferenciales que un producto, una marca o un retailer ofrecen al mercado al que se dirigen y que consiguen satisfacer las necesidades esta clientela de una manera más valiosa que sus competidores. Además, agrupábamos las principales propuestas de valor en dos grupos: las orientadas al producto y las orientadas al cliente.
Propuesta de valor orientada al producto. Las estrategias de marketing orientadas al producto son las que están detrás de los negocios de retail especializados más clásicos, donde se pone el foco principalmente en el surtido de productos y menos en los clientes. Lo más importante que tenemos que saber de esta estrategia es que la aparición de category killers físicos y tiendas online especializadas han convertido a los retailers especializados en generalistas.
Propuesta de valor orientada al cliente. Por otro lado, las estrategias de marketing orientadas al cliente son las que encontramos en negocios de retail que tienen en el centro a un perfil de cliente concreto, un estilo de vida o un momento vital del cliente y es alrededor de ellos donde articulan el surtido de productos y servicios. La clave para diferenciar a este tipo de negocios está en el enfoque hiperespecializado.
Hiperespecialización. La hiperespecialización es un tipo de propuesta de valor orientada al cliente, pero focalizada en un nicho de mercado pequeño o un momento muy concreto de la vida del cliente. Lo que realmente marca la diferencia en estos negocios es la experiencia que vivirá el cliente en el proceso de comprar y utilizar los productos y servicios.

Claves de Acción

A partir de estas Claves de Actualización, las Claves de Acción que propongo para hoy son las siguientes:

Identifica los elementos de tu propuesta de valor. Aunque dedicaré un episodio íntegro a la propuesta de valor, por ahora te será de utilidad pensar qué es lo que te diferencia del resto de tus competidores y anotarlo en post its o en una lista. Después, analiza los elementos que has recopilado e identifica cuántos de ellos tienen relación con el producto y cuántos con el cliente.
Averigua si tu propuesta de valor está orientada al producto. Identifica los perfiles de cliente que suelen comprar tus productos y servicios. Si son muy variados y, además, en la lista del punto anterior predominaban los elementos de la propuesta de valor relacionados con el producto, seguramente tu propuesta de valor estará orientada al producto y muy probablemente seas percibido por tu clientela como un generalista.
Estudia las posibilidades de orientar tu propuesta de valor al cliente. Revisa los perfiles de cliente que has listado en el punto anterior y trata de encontrar asociaciones: estilos de vida similares, usos concretos de tus productos y servicios o momentos vitales para los que estos productos sean más adecuados o valiosos. Si encuentras alguna conexión que concentre a una buena parte de estos perfiles, tienes posibilidades de orientar tu propuesta de valor al cliente de manera relativamente sencilla.
Estudia las posibilidades de hiperespecializar tu propuesta de valor. Intenta profundizar en el conocimiento del grupo que hayas seleccionado en el punto anterior y trata de encontrar nuevas conexiones. Si hay alguna nueva conexión que destaque sobre el resto, piensa cuáles son los productos y servicios que mejor pueden satisfacer sus necesidades y qué aspectos de la experiencia de compra podrían cambiar para hacerla más valiosa.

Importante

Los aspectos que hemos tratado en el post de hoy son muy relevantes para tu negocio, por lo que te recomiendo que te apoyes en un profesional para tomar decisiones sobre tu negocio.

Más claves para actualizar tu negocio de retail en el próximo post. ¡Hasta pronto, retailer!

Actualiza Retail con Celestino Martínez

Atribuciones

La música utilizada en el episodio está bajo la licencia Creative Commons Atribution – Non Commercial – No Derivatives 4.0 License y la autoría corresponde a los siguientes autores: Makaih Beats, EME HACHE, Ryan Andersen, Pierlo, Kevin MacLeod, Dexter Britain, Jahzzar, Audiobinger, teeho x VYVCH, y Jens East.

Las fotografías del post son de uso libre* y la autoría corresponde a los autores: Fab Lentz, Pepi Stojanovski, Priscilla Du Preez, Brooke Cagle, Taylor Rogers, Erick McIean, Joanna Kosinska.

* Excepto la fotografía de Celestino Martínez, cuyo autor es Iban Montero.

by Celestino Martínez Pérez

¿Van a desaparecer las tiendas físicas? (1ª parte)

En las últimas semanas he estado muy ocupado impartiendo conferencias y talleres. Esta actividad me ha tenido apartado del blog pero también me ha permitido tener mucho contacto con retailers e instituciones de lugares muy diferentes. Pues bien, a pesar de sus diferencias, todos tenían la misma preocupación sobre la evolución de la actividad comercial en las ciudades y sobre la continuidad de muchos negocios de retail. Es muy probable que tú también compartas la misma preocupación sobre los cierres de tiendas físicas y por eso he pensado que sería interesante analizar cómo de probable es la desaparición de estas tiendas, tanto en su totalidad como de algunos formatos, y cuáles son los factores que podrían llevarnos a esta situación.

Las claves de actualización que salgan de este análisis te ayudarán a identificar cuántos de estos factores pueden estar amenazando a tu negocio y, después, las claves de acción te servirán de guía para diseñar y poner en marcha acciones de actualización y mejora de tu negocio de retail.

A este análisis dedicaré este post y el siguiente y los dos próximos episodios del podcast Actualiza Retail.

¿Prefieres escuchar la versión podcast?

Si quieres escuchar el episodio que se corresponde con este post, puedes clicar en el reproductor a continuación y, si no, puedes seguir leyendo.

Desaparición de las tiendas físicas: ¿una amenaza real?

Lo cierto es que basta con pasear por algunos barrios o por los centros de muchas ciudades para darse cuenta de que algo está cambiando en el retail físico: han desaparecido una gran cantidad de comercios históricos, ya no es raro ver persianas cerradas en calles principales y cuando observamos el conjunto de tiendas de las calles más comerciales de cualquier ciudad, nos damos cuenta de que cada vez se parecen más entre ellas, que se está perdiendo la identidad local.

Si nos vamos a los datos, lo cierto es que casi 32.000 comerciantes autónomos han cesado su actividad en los últimos cinco años. Teniendo en cuenta que una parte muy importante del comercio de proximidad está formado por negocios con una o dos personas al frente, esta cifra supone muchos miles de negocios cerrados. Solo en 2017 se cerraron más de 16.000 empresas de comercio de menos de nueve empleados.

Pequeño comercio vs mediano y gran comercio

Parece, entonces, que el tamaño puede ser un factor relevante en la supervivencia de un negocio de retail, así que vamos a profundizar a ver si encontramos alguna conexión…

Para empezar, creo que conviene recordar que siempre que nos lleguen estadísticas de facturación de retail o de comercio minorista, tan retailer o minorista se considera a Media Markt o a Decathlon como a la panadería de tu barrio. Para interpretar mejor lo que está pasando en realidad, hay que buscar estadísticas que segmenten esa facturación según el tamaño o el tipo de negocio.

Por ejemplo, el INE distingue tres categorías. Dos corresponden al pequeño comercio, una de ellas para los que tienen uno o ningún empleado y otra para los que tienen entre 2 y 9 empleados. De estas dos categorías hay unos 450.000 comercios en toda España.

La tercera categoría corresponde al mediano y gran comercio, que son algo menos de 13.000 empresas. Pues bien, a pesar de esa diferencia de cantidad, esas 13.000 empresas suman ya dos terceras partes de la facturación total del comercio minorista en España. El tercio restante se reparte entre los 450.000 comercios pequeños. Además, las tendencias son opuestas: mientras la facturación del mediano y gran comercio aumenta, la del pequeño comercio disminuye.

Aunque sea de una manera superficial, podemos intentar ir más allá de la estadística y tratar de aventurar las razones que hay detrás de la relación entre el tamaño del negocio y los cierres. Si has leído el post anterior recordarás que, en la actualidad, el éxito de un negocio de retail no tiene que ver tanto con el producto como con la experiencia de compra y el valor que el cliente encuentra en ella. Este valor es el que tiene capacidad hasta de salvar diferencias de precio. La realidad es que es que, aunque no es imposible, es bastante difícil ofrecer buenas experiencias de compra en espacios pequeños. Además, tampoco es fácil amortizar algunos de los recursos que se necesitan con un solo punto de venta.

Por lo tanto, podríamos haber encontrado un factor relacionado con el riesgo de desaparición: al menos desde un punto de vista estadístico, los comercios más pequeños tienen un mayor riesgo de desaparecer. Luego habría mucho que matizar y muchas excepciones que hacer, pero las cifras de cierres de tiendas físicas confirman este punto.

Verticalización del retail físico

Parece razonable pensar que un comercio mediano o grande puede disponer de ciertos recursos que le pueden ayudar a ser más competitivo y, sobre todo, a rentabilizarlos. Poniendo algún ejemplo sencillo, en la mayoría de los sectores se pueden conseguir mejores márgenes comerciales teniendo una mayor capacidad de compra.

Precisamente este punto, el de los márgenes comerciales, nos lleva a otra tendencia que se está generalizando en los últimos años, sobre todo en las calles más comerciales de las grandes ciudades: la verticalización del retail físico. Cuando hablo de verticalización me refiero a la tendencia de cada vez más marcas de fabricantes a vender directamente al consumidor, como los productores verticales.

Este fenómeno no es nuevo, pero se ha ido intensificando a partir de las posibilidades que ha ofrecido el entorno online a estas marcas para tener un contacto directo con sus clientes. Hasta entonces, muchas de estas marcas tenían la visión del mercado que les llegaba a través de sus distribuidores y de los estudios de mercado que impulsaran.

El mayor conocimiento de las necesidades, pero sobre todo de la expectativas y deseos de sus clientes, ha llevado a estas marcas a entender la importancia del valor de las experiencias como valor añadido a la venta del producto.

Para llevarlo a la práctica, las marcas cuentan con otras ventajas importantes con las que no cuentan los minoristas multimarca, que son revendedores de sus productos. Una de estas ventajas es que es más fácil crear una experiencia de cliente atractiva cuando puedes sumarle la experiencia de marca. Pongo un ejemplo para que se entienda mejor. No es lo mismo comprar la camiseta oficial de un equipo de fútbol en una tienda de artículos deportivos que en la tienda oficial del club, donde puedes hacer que el cliente viva la historia del club, organizar eventos con jugadores o, simplemente, ofrecer un lugar idóneo en el que poder reunirse con otros seguidores del club. Este tipo de experiencias añaden un grandísimo valor a la compra del producto y tienen un gran poder de fidelización.

El mayor atractivo de las experiencias que ofrecen estas tiendas también genera a las marcas un tipo de retorno de la inversión difícil de cuantificar, pero cada vez más apreciado: el contenido de marca que generan los propios visitantes. Estos contenidos de marca son las fotos, los vídeos o cualquier otra interacción que generan los visitantes de estas tiendas y que comparten con sus amigos, familia o seguidores. En estos mensajes se integra de manera natural la comunicación de la marca y suponen una inmejorable publicidad para una marca, porque no se perciben como tal. Este tipo de retorno es tan importante para las marcas que algunas de sus tiendas más icónicas están dedicadas casi por completo a esta función. Estas tiendas, que se conocen como flagship store, ofrecen a los visitantes una experiencia más próxima al entretenimiento y menos a la de venta.

Esto solo pueden hacerlo las marcas con mayor capacidad de fidelizar al cliente, porque saben que, aunque no cierren las ventas en la flagship store, disponen de una red de tiendas propias, tienda online y distribuidores de todo tipo para llevarlas a cabo.

Reducción de la distribución

Algunas de estas marcas están yendo un paso más allá y están reduciendo su distribución. Esta reducción les permite concentrar las ventas en sus propios canales y en las de una selección de distribuidores cada vez más reducida. Lo que buscan estas marcas es que en todos los puntos de venta en los que se ofrecen sus productos se mantenga la percepción de valor de su marca y que las experiencias de compra que ofrecen estos distribuidores sean consistentes con los valores de su marca. Por ejemplo, tratan de evitar que sus productos se vendan con descuentos excesivos o que se expongan de una manera que no se ajuste a los mínimos que consideren.

Quizás la decisión más llamativa en este sentido haya sido la de Nike, que ha decidido dejar de vender en Amazon y en algunos distribuidores independientes mientras que refuerza su presencia en cadenas como Foot Locker, pero no es la única. Hace unos meses, Levi’s anunciaba la apertura de cien tiendas propias y la suspensión de acuerdos con ciertos distribuidores para blindar el precio de sus productos.

Si hablamos de precio y márgenes comerciales, la gran ventaja que tienen las marcas que venden en sus propias tiendas es que las ventas que generan en ellas son mucho más rentables que las que hacen los minoristas. Mientras que el minorista tiene que obtener la rentabilidad de su negocio con un margen comercial a veces exiguo, las marcas pueden sumar su margen de fabricante al resto de la cadena de suministro que, en ocasiones incluye a mayoristas y minoristas.

Aquí podríamos tener otro factor relacionado con el riesgo de cierre de tiendas físicas. Este factor de riesgo lo tendrían aquellos retailers que distribuyen productos de marcas que venden directamente al consumidor y que tienen posibilidad de desplegar una red de tiendas. Mientras tanto, los retailers dedicados a vender productos propios o de marcas de nicho estarían menos expuestos.

Menor dependencia del comercio físico

Una derivada de la verticalización del retail y del aumento de la facturación del canal online en muchas marcas es la menor dependencia del canal presencial. Un buen ejemplo es Zara. Al mismo tiempo que ha ido aumentando su facturación online, ha ido cerrando puntos de venta físicos, ya que no necesitaba tantas tiendas para atender la demanda.

Estos cierres los ha acompañado de actualizaciones de las tiendas físicas que quedaban abiertas y de aperturas de grandes espacios en las principales ciudades del mundo. En estas tiendas buscan mostrar al completo el potencial de la marca, ofrecer una experiencia de compra mejorada y destacar su papel como puntos de recogida y devolución de pedidos online.

Esto ha hecho que, mientras el número de tiendas Zara ha disminuido en los últimos años, la superficie media ha aumentado en un 50% y su beneficio sigue aumentando tanto en el canal físico como en el online.

Pero esto no quiere decir que la tienda física no sea importante. Al contrario, la clave de los resultados que obtienen las marcas de retail que siguen esta estrategia es la combinación del potencial experiencial del punto de venta físico con el apoyo de la venta online y los márgenes comerciales de la distribución vertical.

Esta estrategia les reporta un beneficio por metro cuadrado muy difícil de igualar y les permite afrontar gastos generales más altos. El aumento de la demanda de locales en las principales calles comerciales de las ciudades más grandes es una de las razones por las que vemos cómo el precio de los alquileres comerciales ha aumentado de manera considerable en los últimos años. Los precios altos dejan fuera de juego a una gran cantidad de pequeños comercios y retailers multimarca, incapaces de obtener la facturación suficiente para hacer frente a los gastos generales.

Polarización del consumo y desertificación comercial

Esto hace que, mientras las principales calles comerciales de las ciudades grandes se van llenando de tiendas de marcas, muchos retailers independientes se ven obligados a desplazarse a zonas secundarias o a cerrar sus tiendas.

Curiosamente, en algunas zonas comerciales secundarias, en barrios o en ciudades pequeñas ocurre un fenómeno que podría considerarse el contrario: los precios de los alquileres comerciales bajan. Sin embargo, salvo algún caso puntual, esto no es un aliciente suficiente para impulsar o recuperar una actividad comercial en mínimos, que genera un riesgo de desertificación comercial real.

En estos casos es más difícil identificar los factores causantes de esta situación, pero es frecuente encontrar una combinación de potencial experiencial escaso del conjunto de tiendas de la zona, falta de comercios tractores o el cierre por falta de relevo generacional de comercios básicos para constituir una oferta comercial mínima. En algunos casos, estas situaciones se ven aceleradas por factores sociológicos, urbanísticos o de otro tipo. Algunos de estos factores son el envejecimiento de la población, las barreras arquitectónicas, la despoblación de los centros de algunas ciudades, las dificultades de aparcamiento, los cierres de dependencias administrativas o centros de salud o la influencia de centros comerciales, por poner solo unos ejemplos.

Quizás aquí podríamos intentar establecer una relación entre la capacidad de vender en los canales online y físico con el potencial de obtener una mayor facturación por metro cuadrado y, a su vez, la posibilidad de pagar un alquiler en las calles más comerciales. Sin embargo, esto es muy relativo porque hay negocios de nicho que no necesitan de este tipo de localización.

Promocionalidad permanente

Otra dinámica que parece haberse impuesto en los últimos años es la de la promocionalidad permanente. Hasta hace no demasiado tiempo, en el retail había dos campañas de rebajas, que principalmente seguían los retailers dedicados al equipamiento personal. En otros sectores o no se hacían o se aplicaban descuentos simbólicos.

A partir de la desregularización de las rebajas de 2012, hemos visto cómo a estas dos campañas se iban sumando otras. Por un lado, en los retailers dedicados al equipamiento personal han aparecido las mid season sales, que son campañas de rebajas que se producen a mitad de las temporadas primavera – verano y otoño – invierno. Con este tipo de campañas se busca incentivar las ventas de productos de temporada, especialmente cuando la meteorología no ayuda a ello.

A estas campañas de rebajas se han sumado otras campañas de descuentos. Algunas se han importado de otros países, como el Black Friday, que comenzó durando un día y ahora se estira durante varias semanas de noviembre. Otras se dan principalmente en el entorno online, como el Prime Day de Amazon o el Día del Soltero de Alibaba, que se celebra cada 11 de noviembre y que este año ha conseguido unas ventas cercanas a los 35.000 millones de euros. Esta última campaña, el Día del Soltero, comienza a ser utilizada por empresas de retail, tanto online como offline. Por poner solo unos ejemplos, Phone House y K – Tuin pusieron en marcha campañas promocionales específicas para ese día, lo que recuerda a los inicios del Black Friday.

A esto hay que añadir la aparición de formatos específicos de venta con descuento, como los outlet y las ventas privadas, y las promociones directas de las marcas a sus clientes por canales diversos como el email.

También es cierto que hay unas pocas empresas que controlan mucho su política comercial y no permiten descuentos o los acotan mucho. Es el caso de Apple y de muchas marcas de lujo, que blindan sus productos frente a estas promociones.

Esta explosión promocional ha causado varios efectos en el mercado. El primero de ellos es la pérdida de impacto de estas promociones. Hace años que las rebajas clásicas no generan las aglomeraciones en las puertas de las tiendas y que no abren los informativos en esas fechas. Hasta en estados Unidos está disminuyendo la afluencia de clientes a las tiendas físicas en el Black Friday.

Por una parte, porque la actividad de estas campañas se está trasladando al comercio online. Por otra, porque con tantas campañas de descuentos repartidas durante el año, el cliente termina asumiendo que lo habitual es tener acceso a esas ofertas y que no tiene que esperar mucho para encontrar el producto que busca al precio que quiere.

Esta dinámica es muy difícil de seguir para muchos retailers, especialmente para los más pequeños y para aquellos que venden productos con escaso margen comercial. Las marcas y los grandes retailers diseñan sus políticas promocionales teniendo en cuenta todas estas campañas y las utilizan como herramientas de atracción y retención de clientes.

Las políticas promocionales más agresivas están fuera del alcance de los retailers más pequeños y de los que venden productos con un margen comercial muy ajustado. Este tipo de negocios no pueden permitirse reducir el margen medio y esta situación, a su vez, les hace perder atractivo en los momentos en los que se concentran las ventas.

Especialmente los retailers de textil y complementos concentran sus esfuerzos promocionales en las dos campañas clásicas de rebajas. En un mercado tan dinámico, esta política supone pasar casi toda la campaña con unas ventas muy escasas, incluida la de Navidad, y que luego deban aplicar grandes descuentos para deshacerse de los stocks. También hay otra derivada peligrosa de esta polarización de las ventas y es que, al principio de la temporada, estos retailers deben pagar a sus proveedores el stock del que no han vendido casi nada y, en muchas ocasiones, al final de la temporada apenas recuperan el coste del producto que liquidan.

Aunque no profundicemos más, podemos imaginar que el retailer que no pueda o no quiera actualizar su política promocional, puede arriesgarse a vender solo en dos momentos muy puntuales del año y solo si lo hace con grandes descuentos. Si esta situación se mantuviese por un tiempo, tendríamos un riesgo evidente de desaparición. Y ojo, que no digo que haya que seguir la corriente, digo que hay que planificar y tomar medidas.

Vamos a dejar el análisis en este punto para pasar a las Claves de Actualización y de Acción. En el próximo post continuaremos el análisis y veremos el impacto que tienen el comercio electrónico y la experiencia de cliente en la continuidad de un negocio de retail.

Continuar leyendo la segunda parte

Claves de Actualización

Resumimos el post de hoy en las Claves de Actualización, en las que repasaremos los factores que hacen que una tienda física tenga un mayor riesgo de cierre:

Tamaño. El primer factor que hemos relacionado con el riesgo de cierre es el tamaño. Al menos desde un punto de vista estadístico, los comercios más pequeños tienen un mayor riesgo de desaparecer. Por desgracia, no solo la estadística respalda esta afirmación. En el episodio anterior ya hablamos de la importancia de la experiencia de compra como elemento para decidir una compra. Y la realidad es que es muy difícil ofrecer buenas experiencias de compra en espacios pequeños.
Verticalización del sector. Otro factor de riesgo de cierre estaría presente en aquellos retailers que distribuyen productos de marcas que venden directamente al consumidor porque estas marcas pueden desplegar una red de tiendas y reducir la distribución. Incluso si no llegan a este punto ni al de ofrecer sus productos con descuentos a los que el retailer no puede llegar, sí que pueden ofrecer experiencias de un valor difícil de igualar. Como decíamos en la clave anterior, es difícil llevarse una venta con una experiencia de poco valor. Mientras tanto, los retailers dedicados a vender productos propios o de marcas de nicho estarían menos expuestos a este factor de riesgo.
Política promocional. También existe riesgo de cierre en aquellos retailers que no puedan o no quieran actualizar su política promocional, porque esto les hace perder atractivo en momentos en los que el mercado se está moviendo, concentrando sus ventas momentos muy puntuales del año y viéndose obligados a hacer grandes descuentos para deshacerse de los stocks de sus tiendas. Lógicamente, esta situación lastra la rentabilidad del negocio, con el peligro que ello supone para la continuidad del negocio.

Claves de Acción

A partir de estas Claves de Actualización, te propongo unas Claves de Acción que podrían ayudarte a detectar los factores de riesgo de cierre de tu tienda y algunas acciones que podrías poner en marcha para evitarlo:

Observa tu entorno. Si tienes una tienda pequeña, estudia cómo han evolucionado otros comercios de tamaño parecido en tu área comercial y observa si son habituales los cierres y cuáles son sus motivos. Intenta ir más allá de lo evidente. Por ejemplo, si la razón principal es el precio del alquiler, intenta encontrar las razones por las que el negocio no ha sido capaz de generar los ingresos suficientes para afrontarlo. Es muy probable que identifiques varios motivos de cierre que, combinados, hayan hecho que el negocio desaparezca. Por ejemplo, es bastante habitual que los negocios pequeños cierren por falta de especialización o porque les ha costado reaccionar a un cambio brusco en el mercado. Esto hace que encuentren dificultades para alcanzar la facturación mínima que necesitan para amortizar los gastos fijos y se vean obligados a cerrar.

Acción: Tomando como punto de partida estas conclusiones podrías detectar debilidades de tu negocio y poner en marcha acciones para afrontarlas. Algunas de estas acciones podrían ir enfocadas a renegociar el alquiler o trasladar el negocio a otro local, si el problema identificado fuese el precio del alquiler. Otras acciones podrían llevar a replantearse la oferta de productos y el surtido o la creación de servicios alrededor de los productos actuales, en el caso de haber identificado la falta de especialización o la falta de atractivo de los productos como factores de riesgo.

Estudia a tus proveedores. Observa de forma periódica la evolución de los productos de marcas líderes que vendes y detecta si están siendo afectados por acciones de la marca, tanto en sus tiendas propias, si las tuviese, como en otros formatos, como los outlets. Vigila también otros canales de venta, que pueden ir desde la web propia de la marca a páginas especializadas en ventas privadas. Regístrate en las páginas que creas que pueden afectarte más para recibir su información de manera automática.

Acción: A partir de esta investigación puedes tener datos que te ayuden a tomar decisiones sobre ciertos productos y marcas. El análisis de estos datos te puede llevar a prescindir de ciertas marcas que puedan generar fricciones con la clientela o que te obliguen a igualar descuentos que compliquen la rentabilidad de las ventas. En estos casos, el reto estará en encontrar sustitutos para esas marcas. Depende de la magnitud de estos cambios, es más que probable que haya que ajustar el público objetivo, la propuesta de valor y la experiencia para conectar con las necesidades y expectativas que pueden satisfacer esas nuevas marcas.

Haz un calendario promocional. Registra en un calendario las campañas promocionales de tus competidores para ir confeccionando un calendario promocional. Una vez que tengas claro este calendario puedes decidir cuáles son las campañas que realmente pueden aportarte algo a tu negocio. Ese algo puede ser la captación de nuevos clientes, deshacerte de productos de temporada o, simplemente, tener una excusa para que tus clientes habituales no te olviden.

Acción: A la hora de decidir en qué campañas vas a participar y cómo, recuerda que no es obligatorio un descuento determinado ni su aplicación a todos los productos. También es recomendable tomar estas decisiones con perspectiva. Por ejemplo, es curioso encontrar retailers que se niegan a participar en la campaña del Black Friday, donde se suelen promocionar algunos artículos con descuentos no muy agresivos, que luego se ven obligados a liquidar casi todo su stock en rebajas. Es decir, se niegan a promocionar unos pocos artículos en noviembre con un 15% o un 20% de descuento, pero luego en enero tienen que malvender muchos de esos productos con un 70%.

Acción extra: Hay una última clave de acción que me parece interesante apuntar. Seguro que después de escuchar el episodio de hoy habrás identificado algunos temas sobre los que te gustaría profundizar para mejorar la gestión de tu negocio de retail. Esa información puede ser de interés para las instituciones que te ofrecen formación o programas de consultoría porque les puede ayudar a planificar sus próximas acciones. Por ello, si vas anotando esas temáticas, podrás sugerirles acciones más ajustadas a tus necesidades.

Continuar leyendo la segunda parte

Importante

Los aspectos que hemos tratado en el post de hoy son muy relevantes para tu negocio, por lo que te recomiendo que te apoyes en un profesional para tomar decisiones sobre tu negocio.

Más claves para actualizar tu negocio de retail en el próximo post. ¡Hasta pronto, retailer!

Actualiza Retail con Celestino Martínez

Atribuciones

La música utilizada en el episodio del podcast está bajo la licencia Creative Commons Atribution – Non Commercial – No Derivatives 4.0 License y la autoría corresponde a los siguientes autores: Ryan Andersen, Audiobinger, Poddington Bear, techo x VYVCH, Kevin McLeod, Dexter Britain, Jahzzar, Perlo, Fhernando y Northbound.

Las fotografías del post son de uso libre y la autoría corresponde a los autores: Masaaki Komori, Ferdinand Stöhr, Heidi Fin, Artem Beliaikin, Joanna Kosinska.

* Excepto la fotografía de Celestino Martínez, cuyo autor es Iban Montero.

by Celestino Martínez Pérez

¿Estamos asistiendo a la desaparición de los centros comerciales?

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Antes de la crisis ya se hablaba de la desaparición de los centros comerciales. Lo curioso es que, mientras nos acostumbrábamos a recibir noticias de este fenómeno desde EEUU, en España se abrían nuevos centros comerciales a un ritmo nunca visto.

Aunque existen unos pocos casos, aún es difícil encontrar noticias de cierres de centros comerciales en España. Sin embargo, las estadísticas de cifras de afluencia y de ventas de los últimos años hacen que nos preguntemos si también en España existe el mismo riesgo de desaparición de los centros comerciales.

Precisamente alrededor de estas cuestiones y otras relativas a los cambios en los hábitos de consumo giró mi intervención de hace unos días en el programa de televisión “Qué me estás contando” en ETB2, cuyo vídeo incluyo al final del post y que me sirve de excusa para desarrollar más este tema.

¿Es real la desaparición de los centros comerciales en EEUU?

La desaparición de los centros comerciales en EEUU es tan real que incluso existen páginas web y cientos de cuentas de Instagram dedicadas a mostrar fotos de centros abandonados. Por si quedasen dudas de la continuidad de esta tendencia, existen varios estudios que pronostican un 25% de cierres hasta 2020 o, más pesimista todavía, que cuatro de cada cinco centros comerciales podrían desaparecer en las próximas dos décadas.

Sin embargo, sería bueno matizar estos datos porque lo cierto es que esta situación no es generalizada y que, incluso, se siguen abriendo nuevos centros comerciales en EEUU.

Lo que sí parece claro es que la desaparición de los centros comerciales en EEUU comenzó a acelerarse con el crecimiento del comercio electrónico, que ahora supone el 15% del retail. El mismo modelo urbanístico basado en urbanizaciones y casas unifamiliares que había convertido en un acto social la visita al centro comercial facilitaba ahora el crecimiento del comercio electrónico al hacer esta visita más irrelevante. La situación de muchos de estos centros comerciales ya era precaria por lo obsoleto de sus instalaciones y su oferta comercial, que no se había actualizado demasiado desde su construcción en los años 50 y 60.

Esta situación se agravaría con los cambios de hábitos de consumo en las generaciones más jóvenes. Uno de los cambios principales es la preferencia por vivir en núcleos urbanos frentes a las casas unifamiliares en las que crecieron junto a sus padres. Este factor es importante porque conlleva también un cambio en el modelo de movilidad, que bascula del uso del vehículo propio al desplazamiento a pie y el uso del transporte público o de fórmulas como Uber.

A estos factores hay que añadir otro más: el crecimiento de la desigualdad tras la crisis de 2008 y el impacto con el que la recesión golpeó a ciudades pequeñas y zonas desfavorecidas. Este hecho explica que los centros comerciales que están desapareciendo son los situados en estas zonas y aquellos que han intentado adaptar su oferta de marcas para intentar satisfacer las necesidades de los segmentos del mercado que han perdido poder adquisitivo.

Mientras tanto, los centros comerciales enfocados al cliente más pudiente y que cuentan con las marcas más exclusivas gozan de buena salud ya que, compartiendo casi los mismos gastos, su facturación es mucho mayor, como también lo es el margen de beneficios de las marcas de lujo.

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¿Tienen los centros comerciales españoles los mismos problemas que los de EEUU?

En principio, la situación de los centros comerciales en EEUU no es comparable a la española, ya que el porcentaje de oferta comercial de centros comerciales respecto a otros formatos es cinco veces mayor en EEUU que en Europa.

A pesar de que las noticias sobre el apocalipsis del retail en EEUU pudieran apuntar en otra dirección, la facturación en los centros comerciales españoles se incrementó en un 3,5% en 2017 y se registró un aumento de un 1,8% la afluencia en el mismo periodo. El aumento de las ventas en este periodo no es uniforme, lo hicieron más los artículos de hogar y las actividades de ocio y restauración, mientras que reducían su facturación los productos más expuestos al comercio online, como la electrónica de consumo.

Por otro lado, en España se siguen abriendo centros comerciales, 5 en 2017, y hay otros 17 proyectados hasta 2019. Estas cifras contrastan con las que se producían hasta 2009, cuando la tendencia era de 25 a 30 aperturas.

¿Qué problemas tienen los centros comerciales en España?

Como el retail físico en general, el modelo de negocio del centro comercial se está reestructurando y tratando de encontrar nuevas propuestas de valor en unos tiempos en los que el comercio electrónico no deja de crecer y en el que muchas marcas están abandonando los centros comerciales y volviendo a ocupar los locales más grandes de las ciudades. Esta ocupación se ha posibilitado en los últimos años al quedar vacíos este tipo de locales, entre otras razones, por la reestructuración de la banca y el final de la moratoria para la aplicación de la Ley de Arrendamientos Urbanos, que ha acabado con las “rentas antiguas” y forzado el cierre de muchos comercios.

En general, el retail físico se va a centrar cada vez más en ser un complemento del retail online. Las marcas destinarán más los espacios físicos a facilitar la relación con sus clientes y que estos puedan vivir y experimentar experiencias relacionadas con las marcas y menos a vender, ya que eso se hará principalmente online. Esto supone que las marcas no necesitan tener todo el producto expuesto, por lo que pueden encontrar locales adecuados en el centro de las ciudades que, además, se convierten en puntos de recogida más accesibles.

Por otro lado, si sumamos que una de las consecuencias que dejó la crisis fue el descenso en el número de coches por familia y que, al igual que EEUU, entre las generaciones más jóvenes crece la tendencia a prescindir del coche, podemos imaginar que el mayor problema al que se enfrentan los centros comerciales es el de conformar una oferta atractiva para atraer visitantes.

¿Qué están haciendo los centros comerciales para atraer visitantes?

Hasta la llegada de la crisis, el motor de atracción de un centro comercial era, mayoritariamente, la combinación de hipermercado y tiendas de category killers, como Decathlon, Media Markt o IKEA. La combinación de tiendas presentes en sus galerías no resultaba diferencial, más allá de ofrecer un surtido mayor, ya que esas mismas tiendas comenzaban a encontrarse en los centros de las ciudades. El papel del ocio estaba entonces enfocado a poder aumentar la duración de la visita y a aumentar el atractivo de la visita para toda la familia.

En la actualidad, las compras de acopio se han reducido y las de reposición se han trasladado a los supermercados. El atractivo que antes suponían los miles de metros cuadrados de exposición de hipermercado se han vuelto en contra del formato, resultando espacios demasiado grandes para la compra diaria.

Por ello, tanto los centros comerciales nuevos como los existentes están potenciando el ocio para utilizarlo como tractor de clientes. Además de contar con una completa oferta de hostelería y las ya clásicas salas de cine, algunos de estos centros comerciales ofrecen actividades propias de parques de atracciones o de destinos de vacaciones: pistas de esquí, olas artificiales para hacer surf, túnel de viento para hacer paracaidismo, pistas de karting, etc. Esta mayor proporción del ocio sobre el retail, que ha pasado del 3% al 20% en los últimos 20 años, también hace que los resultados económicos de los centros comerciales dependan menos de las ventas de las tiendas.

Otra tendencia cada vez más habitual es la de acoger servicios “retailizados”, como bancos, inmobiliarias, proveedores de suministros y operadores de telecomunicaciones, por poner solo unos ejemplos. Muchas marcas de estos sectores están tratando de fidelizar a sus clientes a través de una atención más personalizada, en espacios más amables y ayudados por la tecnología.

Por otro lado, muchos centros comerciales están especializándose como una manera de diferenciarse frente a otros centros comerciales y al comercio de ciudad. Quizás la especialización más conocida es el formato outlet, pero existen muchas otras. Por ejemplo, en EEUU algunos centros comerciales se han especializado en los mayores y ofrecen servicios médicos y tiendas especializadas en ortopedia y artículos pensados para la tercera edad. Por supuesto, la accesibilidad es uno de sus atractivas y, por ejemplo, las escaleras mecánicas funcionan a una velocidad mucho menor que la habitual.

mall

Cuando se vende un centro comercial, ¿es porque va mal?

La mayoría de los 555 centros comerciales ubicados en España son propiedad de fondos de inversión y socimis, sociedades cotizadas de inversión inmobiliaria. Estos fondos y compañías están formados por empresas inmobiliarias, bancos, constructoras y grandes inversores.

Por tanto, en un centro comercial conviven dos negocios: el de retail y el inmobiliario. Esto supone que las compras y las ventas de centros comerciales pueden obedecer a razones ajenas a los resultados de los negocios acogidos por estos, como aprovechar el momento alcista en el mercado inmobiliario, cambios de estrategia de las empresas, etc.

En este momento, por ejemplo, los centros comerciales españoles han despertado el interés de fondos y sociedades extranjeras que, en 2017 formalizaron 29 operaciones por un valor total de 2.700 millones de euros. Como muestra, una de estas ventas correspondió al centro comercial Xanadú, por el que se pagaron 530 millones, la cifra más alta pagada en España por un centro comercial.

Esto no quiere decir que no haya centros comerciales en problemas, aunque es difícil que estos trasciendan. Para tratar de evitar la extensión de los locales vacíos, los gestores de los centros comerciales están afrontando las dificultades de maneras diversas, que van desde la renegociación de alquileres, la transformación de espacios de tienda en ocio, el alquiler de espacios para tiendas temporales o la transformación en outlet.

¿Qué va a pasar con los centros comerciales que se cierren?

En España es difícil encontrar cierres de centros comerciales documentados. Lo cierto es que no hay muchos centros comerciales cerrados y muchos menos abandonados. Eso no quiere decir que no lo vayamos a ver en un futuro y que, como en EEUU, haya que ir pensando qué uso se le pueden dar una vez descartada su utilidad comercial.

Los centros comerciales están bien comunicados y tienen muchas plazas de parking gratuito y eso los convierte en ideales para ciertas actividades tanto de ocio como deportivas. En Norteamérica, muchos centros comerciales se han reconvertido en centros cívicos, colegios, oficinas, viviendas o, incluso, iglesias. Precisamente por ser amplios espacios bien comunicados cercanos a grandes núcleos de población, Amazon planea comprar 25 centros comerciales abandonados o cerrados para convertirlos en plataformas logísticas.

Vídeo: Hábitos de consumo y centros comerciales

Como decía al inicio, incluyo el vídeo de mi intervención de hace unos días en el programa de televisión “Qué me estás contando” en ETB2, en el que se trataron los nuevos hábitos de consumo y su impacto en los centros comerciales.

Conclusiones finales

[/et_pb_text][et_pb_testimonial admin_label="Conclusiones finales" _builder_version="3.3.1" border_style="solid" saved_tabs="all"]Varios estudios pronostican en EEUU un 25% de cierres de centros comerciales hasta 2020. El número de cierres ha aumentado por el impacto del comercio electrónico, los nuevos hábitos de consumo de las generaciones más jóvenes y el crecimiento de la desigualdad tras la crisis de 2008.

La situación de los centros comerciales en España no es equiparable a la estadounidense. En 2017 han aumentado tanto la facturación como la afluencia a los centros comerciales y se han abierto cinco centros nuevos.

En España, el modelo de negocio del centro comercial se está reestructurando y tratando de encontrar nuevas propuestas de valor, potenciando el ocio como tractor de clientes.
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Foto portada: Erwin Soo

Fotos artículo: Randy Heinitz y kishjar?

(Todas las fotos de flickr con licencia Creative Commons BY-2.0)

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¡Hola!. Mi nombre es Celestino Martínez y soy consultor, formador, conferenciante y project manager en Flow the retail partner. Con más de 20 años de experiencia en retail, estoy especializado en retail marketing y marketing experiencial.

Como consultor trabajo con con instituciones y universidades en programas de formación y proyectos de actualización del comercio. Soy autor en varios libros, como “Cien comercios vascos con los que aprender”, presento el podcast Actualiza Retail y suelo participar como conferenciante y divulgador en eventos profesionales y en contenidos de medios de comunicación.

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by Celestino Martínez Pérez

100 comercios vascos con los que aprender

Después de varios meses de intenso trabajo, a primeros de abril se presentaba “100 comercios vascos con los que aprender”. Este proyecto editorial es fruto del trabajo de trece autores, entre los que me encuentro, y que he coordinado junto a Pilar Zorrilla.

Como objetivo general, la obra pretende recoger una muestra de comercios vascos y presentar su historia y algunos elementos sobresalientes de su gestión con la intención de servir de inspiración a otros comerciantes y acercar la realidad del comercio a estudiantes.

Dado el enfoque divulgativo de la obra, también esperamos que resulte interesante para toda aquella persona que quiera conocer las historias que hay detrás de las persianas frente a las que pasan a diario.

El proyecto 100 comercios vascos con los que aprender

Hace algo más de un año recibí una llamada de mi amigo Pablo Adán, conocido experto en marca personal y liderazgo y autor de varios libros. Hacía unos meses que habíamos coincidido en la primera edición del Personal Branding Lab Day por lo que pensé que su llamada tendría relación con aquel último encuentro, pero me equivocaba: me proponía hacerme cargo de la versión vasca de un libro sobre marcas que se había publicado con éxito en Valencia.

Como el mundo de la empresa no es el entorno que mejor conozco, le dije que, en todo caso, me animaría a dirigir un proyecto editorial que tuviese relación con el comercio. La aprobación de la editorial, que ya había publicado algún libro sobre el comercio histórico valenciano, fue instantánea.

Con la pelota de nuevo en mi tejado, quise asegurarme de compartir la coordinación con Pilar Zorrilla, que es Profesora de Marketing en la Universidad del País Vasco y una importante referencia del retail vasco. Pilar y yo somos dos apasionados del retail, nos conocemos hace tiempo y habíamos trabajado recientemente en el proyecto editorial “Distribución comercial en la Era Omnicanal”, que ella había coordinado junto a Gloria Aparicio.

Cuando nos reunimos, le presenté a Pilar una primera versión del proyecto, cuyas líneas maestras se han mantenido hasta el final, como el enfoque divulgativo pero riguroso y ordenado o la combinación de autores provenientes de la consultoría y la docencia en la universidad.

En aquel primer contacto también acordamos los criterios para seleccionar a los comercios participantes, evitando hacer un ranking, y el porcentaje de representación por provincia, para el que se tomó en cuenta la aportación de comercios de cada provincia al total del sector. Asimismo, ya establecimos una primera lista de posibles criterios a destacar.

Presentación de 100 comercios vascos en UPV

Primeros pasos del proyecto

De aquella reunión inicial surgió, además, una primera lista de autores a los que invitaríamos a participar en el proyecto, sabiendo que algunos de ellos no podrían sumarse debido a sus compromiso profesionales.

Después de hacer estas invitaciones, el equipo de redactores quedó compuesto por Gloria Aparicio, Adela Balderas, Jesús Cao, Eva Emmanuel, Carina Imbert, Julen Izagirre, Jone Mitxeo, Xabier Olabarrieta, Amaia Lafuente, Lucía Mediano y Susana Tejada, a los que nos sumaríamos los coordinadores que, además de coordinar cada uno a la mitad de los autores, también redactaríamos algunos capítulos.

A partir de este punto empezaría el trabajo con los comercios. Tras completar la lista de candidatos con la colaboración de todos los autores, nos encontramos con un buen número de criterios que destacar y muchos más comercios de los que podíamos incluir en la obra, así que uno de los primeros trabajos de coordinación tuvo que ver con elegir los casos que fuesen más representativos, útiles e inspiradores para el lector.

A partir de este punto comenzaría el trabajo con los comercios que, en general, se ajustaba a una metodología previamente acordada y que comenzaba con una entrevista en profundidad con la persona representante del comercio para recabar los datos y los materiales que necesitaríamos para la redacción del capítulo.

Estructura de 100 comercios vascos con los que aprender

En 100 comercios vascos con los que aprender hay cien historias distintas, protagonizadas por comercios muy diferentes entre sí: comercios históricos y comercios jóvenes, con un punto de venta y con distribución nacional, con una única persona para gestionar el negocio y con cientos de empleados, con una gran diversidad de productos en su oferta y con todo tipo de ubicaciones.

Frente a esta diversidad, los capítulos del libro guardan una estructura similar: una primera parte en la que se narra la historia del negocio, seguida por una sección en la que se presenta el momento actual y los retos que afronta el negocio, para terminar con “la moraleja”.

Como se indica ya en el título, uno de los objetivos del libro es la presentación de uno o varios aspectos sobresalientes de la gestión de los comercios incluidos, con la intención de que sean inspiradores para el lector, y a ello se dedica la última parte de cada capítulo.

Esa “moraleja” incluye aspectos tan distintos como el éxito de un proceso de sucesión, la transformación digital, la adaptación a nuevas pautas de consumo, el cambio de modelo de negocio, la aplicación de estrategias de marketing innovadoras, la hiperespecialización o el fortalecimiento de la propuesta de valor a través del diseño del punto de venta, de la apuesta por la sostenibilidad o el apoyo de los productos locales.

Maquetación y diseño de la portada

La maquetación propuesta por la editorial nos había gustado desde el principio por moderna y visual, así que los autores hemos hecho un esfuerzo por conseguir fotografías de la mejor calidad posible. Es por ello que la mayoría de los capítulos están ilustrados con numerosas fotografías.

En cuanto a la portada, preferimos imprimir nuestro estilo y hacer un diseño propio a la altura del despliegue visual del interior, así que yo mismo me encargué de diseñar las líneas creativas y los bocetos iniciales, y la aplicación del diseño la han llevado a cabo mis amigos de La Kolmena Digital.

Presentaciones y apariciones en medios

Desde la publicación de 100 comercios vascos con los que aprender, hemos hecho presentaciones públicas en Donostia (FNAC), Bilbao (FNAC) y Vitoria (Elkar). En estas presentaciones, los coordinadores hemos contado con la presencia de varios autores, comerciantes, instituciones y asociaciones relacionadas con el comercio, autoridades y numeroso público.

También hemos contado con el apoyo de la Universidad del País Vasco y el Departamento de Turismo, Comercio y Consumo del Gobierno Vasco para organizar una presentación en la que agradecer la colaboración de todos los comerciantes que han participado en el proyecto.

Además, varios medios de comunicación se han hecho eco del lanzamiento, entre ellos Onda Cero San Sebastián, Radio Euskadi, Radio Nacional de España Vitoria, El Correo o Expansión.

Presentación de 100 comercios vascos en Vitoria

100 comercios vascos con los que aprender

Ahora que han pasado unas semanas de la publicación, comenzamos a recibir comentarios de los primeros lectores. Muchos de estos lectores son, como esperábamos, comerciantes que buscan inspiración en el libro y que comentan lo cercano y asequible que les parecen los casos que se recogen en el libro ya que están más acostumbrados a encontrar ejemplos de empresas de retail mucho más grandes o de otros mercados poco equiparables al suyo.

También hay buenos comentarios de estudiantes y personas que han comprado el libro para, como nos gusta decir a los autores, conocer algo mejor las historias que hay detrás de esas persianas frente a las que pasamos a diario.

La sorpresa ha llegado al descubrir que el interés por el libro ha ido más allá del País Vasco y que ha habido numerosos pedidos desde prácticamente todas las comunidades autónomas.

Actualmente, 100 comercios vascos con los que aprender se puede adquirir en las principales librerías del País Vasco, Amazon y en la web de la editorial.

Actualiza Retail con Celestino Martínez

Tengo más de 20 años de experiencia en el mundo del retail y soy autor en varios libros, como “Cien comercios vascos con los que aprender” . Dirijo y presento el podcast Actualiza Retail. También soy requerido como conferenciante y divulgador tanto por eventos profesionales como por medios de comunicación de España y Latinoamérica.

¿Quieres poner en marcha un programa de actualización y dinamización del comercio local? ¿Tienes que organizar webinars, cursos y talleres específicos para comercio local, tanto online como presenciales? Contacta conmigo aquí.

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Agradecimientos

Las fotografías del post son de Celestino Martínez y de los autores del libro, excepto la de Celestino Martínez de la bio, cuyo autor es Iban Montero.

by Celestino Martínez Pérez

Rebajas en el comercio, ¿deberían cambiar?

Acaba de comenzar una nueva campaña de rebajas en el comercio y, si nos alejamos de los tópicos, es fácil darse cuenta de que hace tiempo que algo está cambiando y que este tipo de campañas ya no es lo que era.

De hecho, quitando las ya clásicas recomendaciones a los consumidores y unos pocos planos de grandes almacenes más o menos concurridos, hace años que no vemos imágenes de aglomeraciones en las puertas de los comercios e, incluso, la publicidad alrededor de esta campaña no ocupa tantos medios como antaño.

Exceso de ofertas y promociones

Posiblemente hasta la llegada de la crisis económica y su coincidencia con la aparición de multitud de plataformas de venta online, las rebajas en el comercio habían sido un gran acontecimiento para el consumo. Muchos comercios, especialmente del sector de la moda y los complementos, veían en esta campaña un modo de dar salida a los stocks que no habían vendido durante la campaña.

Precisamente con esta misma idea nacen las plataformas de ventas privadas en internet y las tiendas outlet, a las que habría que sumar aquellas plataformas online especializadas en vender a bajos precios. A pesar de que su número se ha reducido mucho, no lo ha hecho su actividad, y es raro quien no recibe, como mínimo, uno o dos emails diarios de estas plataformas, ofreciendo una gran diversidad de productos con importantes descuentos.

Por otra parte, con el estallido de la crisis económica, las tiendas físicas, que nunca habían sido muy dinámicas en sus políticas promocionales, comienzan a multiplicar sus campañas de descuentos y a llenar el calendario de promociones.

A las clásicas campañas de San Valentín, Día del Padre y de la Madre, Bodas, Comuniones y Navidad, se suman las Ferias de Gangas, que tratan de liquidar lo que no se ha vendido en rebajas, otras campañas nuevas como el Black Friday, el Cyber Monday y el Día de Internet. A todas estas habría que añadir campañas locales como el Día Verde o Azul y la Noche Blanca.

Teniendo en cuenta la suma de todos estos factores, no es de extrañar que las rebajas tengan cada vez menos incidencia, ya que será raro que alguien se encuentre necesitado de ofertas o promociones.

Oferta de producto escasa

Desde la crisis económica, muchos comerciantes han visto disminuidas sus ventas y tratan de ajustar mucho sus compras para no tener excedentes. A ello ha contribuido la mejora de la logística y la aparición de proveedores “just in time”, que permiten reforzar la oferta de productos de las tendencias que mejor funcionan dentro de la misma temporada.

Dentro de los ajustes de la política de compras, muchos comerciantes evitan los productos más extremos o difíciles de vender. Por ejemplo, en moda, no arriesgan a la hora de elegir colores, estampados o acabados que puedan dificultar la venta del producto.

En este sector, además, en el que la climatología está dificultando la sincronización con las temporadas clásicas, muchas tiendas han optado por potenciar los productos “de medio tiempo”, que pueden mantener de una temporada a otra.

Estas son algunas de las razones por las que la oferta de producto rebajado ha disminuido en los últimos años. De hecho, algunas marcas centralizan toda su oferta en ciertas tiendas, utilizando las restantes para presentar las colecciones de la nueva temporada.

Diferentes objetivos para las rebajas

A partir de esta situación, algunos comercios plantean las rebajas con distintos enfoques. Tanto por el hecho de no tener grandes excedentes como por ir recibiendo producto durante toda la temporada, algunas marcas enfocan la campaña de rebajas como un momento de conectar con una clientela potencial que durante la temporada no acude a sus tiendas o, directamente, como un aliciente para intentar incorporar nuevos clientes.

En estas ocasiones, los descuentos no suelen ser muy llamativos, especialmente en aquellas colecciones más recientes o exclusivas, porque el objetivo no es crear una clientela específica para la campaña de rebajas sino provocar primeras visitas o reencuentros con clientes potenciales que respondan a los perfiles definidos como público objetivo de la marca.

Riesgos de las rebajas en el comercio

Como todas las acciones promocionales, las rebajas presentan ventajas e inconvenientes. De hecho, tras la evolución de los últimos años, las rebajas en el comercio presentan unos riesgos importantes para muchos formatos de comercio que conviene tener en cuenta.

Uno de los riesgos más evidentes, aunque frecuentemente asumido por el cliente, es la decepción que supone encontrar rebajado un producto por el que se ha pagado el precio íntegro y cómo afecta a la percepción del valor de las siguientes compras.

También es cierto que muchos clientes asumen que si esperasen a hacer la compra más adelante podrían perder la ocasión de adquirir el producto y valoran el tiempo de uso previo, especialmente cuando se trata de moda.

Otro riesgo importante, que suele ir ligado a la debilidad de la propuesta de valor, es la de convertirse en una tienda que solo vende en rebajas porque no es capaz de trasladar de forma creíble el valor de la compra el resto de la temporada. Este punto es difícil de delimitar porque siempre hay un porcentaje de clientes que no puede, o no quiere, comprar productos en temporada.

En los casos más extremos, esta situación provoca la ineficacia de la propuesta de valor, quedando el negocio expuesto al precio, perdiendo el posicionamiento en el mercado y, con frecuencia, obligado a reenfocar el modelo de negocio o, en los casos más graves, cerrando.

En este sentido, creo que no está de más que las rebajas en el comercio no son en absoluto recomendables para aquellos negocios enfocados al lujo y la exclusividad, en los que el precio debe mantenerse alto para mantener la credibilidad de la propuesta de valor.

Actualiza Retail con Celestino Martínez

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Las fotografías del post son de Thomas8047, MIKI Yoshihito y Ged Carroll de flickr con licencia Creative Commons BY-2.0) excepto la de Celestino Martínez de la bio, cuyo autor es Iban Montero.

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Modelos de negocio en retail: cómo saber si son inviables

Muchos modelos de negocio en retail se enfrentan al reto de reformularse y seguir siendo viables, por ejemplo en nichos de mercado más pequeños o ampliando su mercado a través de nuevos canales de venta. Dependiendo del sector y de la plaza en la que esté ubicado el comercio, esto no siempre es posible.

Como decía en el post anterior, en el que explicaba las razones por las que es recomendable el cambio o la reorientación de muchos modelos de negocio en retail y compartía unas claves para hacerlo, la redefinición del modelo de negocio implica una serie de cambios en cadena que van a afectar a otras áreas.

Poner al cliente en el centro: el cambio real

Cuando se habla de reorientar los modelos de negocio en retail, el principal cambio a afrontar es el de definir una propuesta de valor para un público objetivo concreto. Esto, que es bastante fácil de decir, es terriblemente difícil de asimilar para los gestores de un negocio que siempre han estado enfocados al producto.

De hecho, esta imposibilidad es la que hace que, frecuentemente, lo que en un principio pretendía ser una reorientación del modelo de negocio se quede en unos pocos cambios cosméticos que, lejos de aumentar el valor añadido del producto o del servicio ofrecido, lo único que consiguen es desconcertar aún más a los clientes.

Sin embargo, cuando realmente se define un público objetivo que sea capaz de apreciar una buena propuesta de valor, solo estamos ante el primer paso de un camino que no suele ser fácil de recorrer. Sin ir más lejos, esta primera situación abre ciertos interrogantes como los siguientes:

¿El público objetivo apreciará mi propuesta de valor?
¿Esta nueva propuesta de valor será lo suficientemente atractiva como aumentar la afluencia de clientes a la tienda?
¿Qué porcentaje de mi público objetivo pagará por ella?
¿Con qué frecuencia lo harán?

Modelos de negocio en retail e inviabilidad

Si no se conocen muy bien las necesidades y expectativas del público objetivo, nos podemos encontrar con que éstos pueden apreciar la propuesta de valor pero no tienen porqué estar dispuestos a pagar por ella, que solo esté dispuesto a hacerlo una parte pequeña de ese público objetivo o que lo hagan muy de vez en cuando.

Por ejemplo, un comercio generalista de artículos de deporte puede decidir especializarse en un perfil de cliente determinado, el runner, al que puede ofrecer una selección de equipamiento para la práctica de las especialidades running, trail running y triathlon.

Dentro de la propuesta de valor puede estar la selección de producto, un sistema de asesoramiento y pruebas para que cada corredor encuentre su zapatilla ideal y la pertenencia a un club de clientes que facilitará el acceso a charlas de entrenadores, desplazamientos a carreras cercanas, etc.

Evidentemente, los servicios adicionales que incluye la propuesta de valor tienen un coste que deberá amortizarse con un mayor margen comercial o una menor flexibilidad en el precio frente a otras propuestas más agresivas, por lo que algunos atletas sensibles al precio o cuyo perfil haga menos atractiva esta propuesta, pueden quedar fuera.

Esto supondrá que el número mínimo de clientes que necesita el negocio para sostenerse debe conseguirse incluso reduciendo el tamaño del público objetivo y del surtido de productos a ofrecer. Además, este número dependerá de variables como los gastos generales del negocio, el margen comercial de cada producto, la densidad de población de la plaza, etc.

El cálculo del número mínimo de clientes y de su cifra de consumo anual puede arrojar, en ciertos supuestos, una triste conclusión: el negocio no es viable. Ante este panorama, habrá que pensar en redefinir la propuesta de valor y, posiblemente, el público objetivo o, de no encontrar otra solución, cerrar el negocio.

Aumento de los canales de venta e inviabilidad

En el caso de los modelos de negocio en retail que se decidan por un aumento de los canales de venta, se produce una situación parecida, especialmente cuando ese crecimiento implica la venta online. Generalmente, el comercio electrónico se suele plantear de dos maneras: como un refuerzo de las ventas de la tienda o como un canal de ventas adicional.

En el primer caso, enfocarlo como un refuerzo de las ventas de la tienda considerándolo un catálogo que los clientes pueden consultar antes de ir a la tienda, el nivel de inversión no debe ser muy alto, ya que este enfoque no suele aportar muchas ventas por sí solo. En muchos casos es más un sistema de captación de clientes que hacen webrooming para el canal físico que un canal independiente con ventas reseñables.

En el caso de un ecommerce planteado como un verdadero canal de venta, las inversiones que habrá que afrontar serán bastante mayores, primero en la construcción de la web y la logística y después en la generación de visitas a la web que puedan transformarse en ventas.

Si exceptuamos las visitas conseguidas a partir de estrategias de email marketing, el grueso de estas visitas provendrá de la publicidad online. El coste de la publicidad depende mucho del sector y este punto es fundamental ya que, unido al porcentaje de ventas por visitas y cruzado con los márgenes comerciales de cada sector y el listón que marque la competencia, pueden hacer imposible la rentabilidad.

Lo intentaré explicar mejor. Si se necesitan X visitas para conseguir una venta y el precio de la publicidad que se necesita para llevar esas X visitas a la web es mayor que el margen comercial que se obtiene con esa venta (teniendo en cuenta los gastos de envío, embalaje y otros), parece claro que la rentabilidad del canal no será la deseada. Por lo tanto, nos encontraríamos con otra situación en la que la reorientación del modelo de negocio no evitaría el cierre de este.

Como conclusión, decir que los cambios que se han sucedido en los últimos años, y que afectan al retail, han estrechado enormemente el terreno de juego de muchos negocios, hasta el punto de hacer inviable muchos de ellos. Por ello, es imprescindible estudiar cuidadosamente la reorientación de los modelos de negocio en retail y asumir que, en los casos más delicados, el cierre es la opción menos mala.

Actualiza Retail con Celestino Martínez

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Las fotografías del post son de flickr (Creative Commons BY-2.0) excepto la de Celestino Martínez de la bio, cuyo autor es Iban Montero.

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Modelo de negocio retail: porqué y cómo cambiarlo

Cada cierto tiempo aparece un nuevo modelo de negocio de retail que hace que muchos negocios se planteen cambiar el suyo. Desde que comenzase la crisis y, muy especialmente, desde la popularización del comercio electrónico, parece obligatorio replantear el modelo de negocio.

Sin embargo, esto no es siempre así e, incluso en el caso de que haya que replantear el modelo de negocio, es importante no dejarse llevar por la última moda o por la última noticia.

¿Qué es el modelo de negocio?

Se puede explicar de muchas formas pero, a mi entender, el modelo de negocio es el modo en que una organización entrega un producto o servicio a un segmento determinado del mercado de manera que este segmento de mercado, o público objetivo, perciba el conjunto que forman el producto o servicio más la manera en la que se le entregan, como más valioso que la cantidad de dinero que desembolsan a cambio.

Esto quiere decir que, al plantear un modelo de negocio, hay que definir una serie de elementos básicos, además de la interacción entre esos elementos. Algunos de esos elementos son la estructura de costes, las fuentes de ingreso, los socios clave, actividades clave, recursos clave, los canales, la propuesta de valor, los segmentos de clientes y la relación con los clientes.

La interacción básica de todos estos elementos de un modelo de negocio se viene representando en los últimos años en el Business Model Canvas, un lienzo diseñado por Alex Osterwalder e Yves Pigneur en el muy recomendable libro “Generación de modelos de negocio”, buena lectura para quien esté interesado en replantearse su modelos de negocio pero que no comentaré en esta ocasión para no extenderme.

A través de esta representación se pueden diferenciar de manera sencilla los diferentes modelos de negocio y sus aspectos fundamentales y el éxito de cada modelo depende de lo difícil de replicar que sea cada uno de estos aspectos.

Por poner un ejemplo, es sabido que una de las ventajas del modelo de negocio de Mercadona, que en sí mismo no es novedoso, tiene como fortalezas su estructura de costes, que son excepcionalmente bajos, y sus socios clave, que le permiten ofrecer un producto propio a un competitivo.

historia-de-los-modelos-de-negocio-en-retail

Pequeña historia de los modelos de negocio de retail

Desde la Edad Media hasta mediados del s.XIX el comercio no había cambiado demasiado, sin muchas más opciones que las pequeñas tiendas especializadas y los colmados. A partir de entonces, comienzan a surgir en las ciudades más importantes del mundo los primeros grandes almacenes y la venta por correo.

Si hablamos de alimentación, habría que esperar al inicio del s.XX para asistir al nacimiento del supermercado, que permitía concentrar las compras de alimentación en un mismo local. Este modelo, propiciado por la invención del congelador y el frigorífico y la popularización del uso del automóvil, sería uno de los de los primeros en ofrecer al consumidor la posibilidad de elegir él mismo los productos que quería comprar.

A mediados del s.XX aparecerían los primeros centros comerciales, pensados para ofrecer compras y ocio a los consumidores que vivían en zonas residenciales y diseñados para ser visitados en automóvil. A este modelo se sumarían las tiendas de formato discount, cuya propuesta consistía en ofrecer una amplia selección de productos al mejor precio, generalmente en tiendas minimalistas.

Mientras el consumo evolucionaba y el comprador valoraba cada vez su individualidad, a partir de los años 70 comienzan a aparecer los category killers, cuya propuesta se enfoca a ofrecer una amplísima variedad de productos de una categoría concreta, como Toys”R”Us.

A principio de los años 90, la expansión de Internet facilita las primeras experiencias de comercio electrónico. Aunque en su inicio el formato creció lentamente por las limitaciones de Internet en aquellos años y por el estallido de las puntocom, hoy nadie duda del papel que el comercio electrónico está jugando en la evolución de los actuales modelos de negocio de retail.

¿Por qué debo cambiar mi modelo de negocio?

En los últimos años, el comercio electrónico y el aumento en el uso de Internet han dado inicio a otra nueva revolución del retail, que está haciendo que muchos modelos de negocio dejen de ser atractivos para el comprador y rentables para el retailer.

En este caso, toca repasar todos los aspectos que conforman el modelo de negocio y estudiar lo que aportaría un cambio total o parcial en alguno de ellos, sin olvidar que la mayoría de los cambios, por pequeños que sean, implicarán cambios en otros elementos del modelo de negocio.

Por ejemplo, el negocio que se plantee aumentar el número de canales de venta añadiendo la venta online, debe tener en cuenta que esa decisión implicará, como poco, la incorporación de socios clave (programadores, expertos en SEO y Adwords, empresas de logística, etc).

Esta decisión también implicará la puesta en marcha de nuevas actividades clave (e-mail marketing, publicidad, packaging, atención al cliente online, etc), a la vez que, dado el aumento de segmentos de clientes, habrá que decidir cuál será la relación de la marca con ellos. Esos cambios afectarán a la relación con los clientes actuales y, muy especialmente, a la propuesta de valor, habiendo que decidir, por poner solo un ejemplo, si los precios que se ofrecerán serán los mismos en la web y en la tienda.

Parece claro, entonces, que la decisión de cambiar de modelo de negocio no es algo menor. Sin embargo, me encuentro frecuentemente con negocios que toman decisiones de este tipo en base a la última moda o tendencia, algunas de las cuales no pasan de meras anécdotas o que están lejos de ser aplicables de manera general: cafeterías en las que se paga por el tiempo que se pasa en ellas, tiendas en las que se venden productos sin envase, marcas que basan su propuesta de valor en la personalización de productos, etc.

¿Cómo puedo cambiar mi modelo de negocio?

Lo primero que debería saber alguien que esté pensando en cambiar su modelo de negocio es que hay una gran cantidad de modelos efectivos y rentables que no son noticia.

Por ello, lo recomendable es estudiar bien las oportunidades de cambio que ofrece la clientela potencial, el presupuesto disponible para afrontar el cambio o el área de influencia de la tienda, sopesando de la manera más realista posible las ventajas e inconvenientes de tomar una u otra decisión.

Estos son solo algunos ejemplos que pueden servir de referencia:

Aumento de canales de venta. El más habitual suele ser el comercio online, pero también hay negocios que plantean sistemas de entrega a domicilio. Una buena muestra sería el servicio de personal shopper que ofrecen algunas tiendas de moda y complementos, por el que hacen llegar al cliente un pack de prendas seleccionado según sus preferencias, previamente conocidas a través de un cuestionario.

Orientación a un segmento de mercado determinado. Cada vez es más difícil vender con planteamientos generalistas, por lo que muchos negocios se enfocan en ofrecer beneficios o soluciones a una parte concreta del mercado. Un ejemplo de este enfoque podrían ser los gimnasios dirigidos exclusivamente a mujeres, lo que representa para sus clientas un valor añadido.

Especialización en un producto o en una categoría. Según las necesidades de algunos clientes, ciertos productos pueden estar insuficientemente representados en comercios generalistas. Por ello, la especialización en un producto o categoría pueden satisfacer mejor las necesidades de una parte de la clientela. Si bien estamos muy acostumbrados a ver comercios especializados en vino o pan, comienzan a ser frecuentes las aperturas de negocios especializados en aceites, conservas o alimentos sin gluten.

Combinación de dos negocios distintos. En muchas ocasiones, añadir una segunda línea de negocio transforma totalmente el negocio original. Por ejemplo, en una librería en la que se abre un pequeño espacio de cafetería es más fácil crear una comunidad de clientes y organizar eventos. Además del aumento de facturación que supone esta nueva línea de negocio, la cafetería ejerce un efecto tractor del negocio, aumentando la frecuencia de visita de los clientes e incrementando las posibilidades de compra.

Venta por suscripción. Son muchos los consumidores que no disfrutan con las compras rutinarias, especialmente con las de algunos productos. Debido a ello, les resulta atractivo el hecho de suscribirse a entregas programadas de artículos de uso regular como fruta y verdura o carne, de cuya selección se encarga el comerciante, adaptándola a la temporada del año y a las indicaciones del cliente. Aunque es menos frecuente, hay experiencias de este tipo en gran cantidad de artículos, que van desde lentillas a calzoncillos.

Pasar de vender productos a vender servicio. Con la disminución de ventas de ciertos productos y la reducción de márgenes comerciales, unidos a una mayor carga impositiva, no son pocos los retailers que han renunciado a la venta de sus productos, especialmente aquellos en los que resulta especialmente difícil luchar contra la competencia online. Una vez tomada esta decisión, se han reconvertido en proveedores de servicios alrededor de los productos que vendieron. Un ejemplo puede ser el del vendedor de electrodomésticos cuyos ingresos vienen de entregar los aparatos que sus clientes compran online o el joyero que abandona la venta de joyería y relojería para dedicarse solo a la reparación.

Casos de estudio reseñables

Como decía antes, para cambiar de modelo de negocio es interesante contar con buenos referentes en los que inspirarse aunque, repito, es importante calcular bien el alcance que tendrán estos cambios, el impacto que supondrán en el modelo existente y si se dan las circunstancias para aplicarlos.

Si antes listaba una serie de elementos que podían tomarse como referencia para cambiar el modelo de negocio de un comercio, ahora me gustaría presentar tres casos en los que, en mi opinión, se han aplicado estos cambios de una manera muy inteligente.

Happy Pills. Esta franquicia de tiendas nació en Barcelona a partir de una necesidad, la de intentar reflotar un negocio de golosinas en una zona de la ciudad en la que no era frecuente el paso de niños. A partir de identificar el mercado objetivo como el público adulto, se trabajó en una propuesta de valor que fuese capaz de llamar su atención. Así se creo el concepto Happy Pills, que transformaría las golosinas en píldoras de la felicidad y la tienda en una farmacia que dispensaría las golosinas en envases de diferente capacidad y diseño en función de los males que fuese a solucionar y el número de “enfermos” que fuesen a curar. Para dar todo el protagonismo al producto, se pintó la tienda de blanco y para evitar confusiones se adoptó el color fucsia para el logotipo y la comunicación. En la actualidad existen seis tiendas, se ha creado una franquicia y existen multitud de imitadores, lo que indica el éxito de la fórmula Happy Pills.

Ferretería Malmö. Intentando sobrevivir frente a la competencia que suponían las ferreterías de gran formato, esta ferretería tradicional de Estocolmo (Suecia) estudió sus ventas y su mercado llegando a una conclusión: el grueso de sus ventas provenía de vender tornillería, pintura y accesorios, no de vender máquinas como taladros, sierras o lijadoras. Estas máquinas tampoco suponían una buena inversión para sus clientes, debido a sus altos precios y a que casi nunca se utilizaban mucho más allá de una o dos veces. A partir de este análisis crearon Tool Pool, unos maletines de herramientas que prestaban a sus clientes a cambio de que ellos comprasen los accesorios en su tienda y de que compartiesen su experiencia en Facebook. Este cambio les permitió optimizar su stock y la distribución de la tienda, dejando de invertir en maquinaria de alto precio, margen escaso y poca rotación y ofertando un mejor surtido en los accesorios que, por el contrario, tienen bajo precio, margen alto y mayor rotación.

Tienda Casa Ana. Esta pequeña tienda de Jaén demuestra que las soluciones sencillas y baratas también pueden ofrecer grandes resultados. Estudiando los hábitos de consumo de sus clientes, los estudiantes de un instituto cercano, y la manera en la que podían aprovechar mejor el escaso tiempo del que disponen para comprar y comer el bocadillo en el recreo, esta tienda decidió utilizar el popular WhatsApp para montar un sencillo take away. De esta manera, reciben los pedidos con antelación y dedican el tiempo del recreo a servir los bocadillos. Esto les ha permitido triplicar sus ventas.

Para concluir, me gustaría reiterar la conveniencia de estudiar y validar el modelo de negocio, de entender cómo funcionan y cómo interactúan sus elementos, de estar siempre atento a la aparición de nuevos modelos y, especialmente, de ser tan prudente como decidido a la hora de tomar una decisión que transformará el negocio.

Actualiza Retail con Celestino Martínez

Podcast Actualiza Retail

Si quieres más contenidos sobre la actualización de tu negocio de retail, puedes encontrar el podcast Actualiza Retail en iVoox , Apple podcasts, Spotify y otras plataformas de podcasting.

Agradecimientos

Las fotografías del post son de flickr (Creative Commons BY-2.0) excepto la de Celestino Martínez de la bio, cuyo autor es Iban Montero.

by Celestino Martínez Pérez

Cómo elegir la localización de la tienda

La localización de la tienda es una de las decisiones más trascendentes para el éxito de un negocio de retail, por lo que una mala elección puede llevar al fracaso.

Si bien una gran parte de retailers la tienen muy presente cuando inician su proyecto, la elección no siempre está basada en los argumentos que más pueden contribuir al éxito del negocio y, en una mayoría de ocasiones, la localización de la tienda es un aspecto del negocio que no se vuelve a plantear por mucho que cambie el mercado.

Localización de la tienda: depende de cómo sea tu negocio

Hasta hace unos años, la localización de una tienda se decidía, en el mejor de los casos, con el objetivo de acceder al mayor número de consumidores, en ocasiones segmentados de manera básica: personas con determinado poder adquisitivo, turistas, familias con niños, etc. No siempre era así y, muy frecuentemente, se consideraba una buena localización toda zona muy concurrida, con mucho paso de gente.

Otros condicionantes importantes a la hora de elegir la ubicación del negocio solían ser ser la superficie necesaria para el negocio, la distribución del local que facilite un buen layout, el precio de compra o alquiler y el acondicionamiento del local, que disminuirá el importe de las inversiones a realizar en el arranque del negocio.

Esta manera de elegir la localización de la tienda responde a un enfoque de negocio cada vez más en desuso: el generalista. Este modelo de negocio era muy habitual hace unas décadas, cuando el mercado estaba en expansión y eran muchos los sectores en los que había más demanda que oferta.

Por ello, era bastante razonable enfocar un negocio en ofrecer el surtido más completo posible al mejor precio posible y, para ello, se necesitaban grandes locales en zonas muy concurridas.

Sin embargo, hace tiempo que esta fórmula comienza a dar signos de debilidad. El mercado está lejos de estar en expansión y la oferta es muy superior a la demanda, por lo que muchos planteamientos generalistas son incapaces de generar rotaciones suficientes para compensar los importantes gastos que genera este modelo, especialmente después de que la crisis y el incremento del IVA hayan hecho caer el precio medio y los márgenes de muchos artículos.

Es por ello que en los últimos años comienzan a proliferar los negocios enfocados a nichos de mercado concretos. Este enfoque permite presentar surtidos de producto adaptados a los gustos y necesidades de estos nichos de mercado, resultando mucho más atractivos para ellos que un planteamiento generalista y pudiendo vender productos con precios medios y márgenes más elevados, especialmente en el caso de que la experiencia de cliente consiga añadir valor a la compra.

¿Sigue siendo válida la localización de tu tienda?

En cuanto a la localización de la tienda, un negocio enfocado a un nicho de mercado concreto suele requerir de un espacio más pequeño que el que precisa un generalista. Esto supone que puede tratar mejor el producto, tener menos stock o trabajar más líneas de negocio complementarias, entre otras diferencias. Sin embargo, no todo son ventajas; el enfoque a nichos de mercado implica otras diferencias importantes que afectan a la localización, que pueden significar la inviabilidad del negocio y que conviene replantearse.

Población. Para enfocarse a un nicho de mercado hay que asegurarse de que en el área de influencia de la tienda hay un número de clientes potenciales suficientes como para asegurar la facturación que mantenga la tienda abierta. Al hacer este cálculo hay que ser realista y tener en cuenta que los clientes de nichos de mercado suelen ser más difíciles de satisfacer que aquellos acostumbrados a comprar en tiendas generalistas.

Zona de la ciudad. Aunque es posible que en una ciudad haya población de un nicho de mercado determinado en número suficiente como para asegurar la facturación mínima que necesita el negocio para subsistir, hay que saber si la composición del público objetivo se encuentra en una zona en la que es posible ser influyente. Hace unas semanas, el gerente de una tienda me preguntó cómo podría atraer a los clientes de una zona determinada de una ciudad hacia su tienda, que está situada en otro extremo de la ciudad, y lo cierto es que no era posible. Esta imposibilidad no estaba motivada tanto por la distancia física como por la incompatibilidad con el estilo de vida del público objetivo: los clientes a los que se quería atraer nunca se desplazan a la zona en la que él tiene ubicada la tienda.

Cambio de orientación del negocio. Este último caso ilustra perfectamente cómo el éxito de un cambio en la orientación del negocio puede depender en gran medida de hacer un buen estudio de localización. Por ello es bastante frecuente que coincidan ambas acciones, la especialización en un nicho de mercado y el traslado del negocio.

Cambios en la vida de la ciudad. Las ciudades están continuamente cambiando: un nuevo barrio, una nueva zona comercial, el cierre de una empresa, la aperturas de un parking, el incremento del precio de los alquileres, el envejecimiento de la población… existen decenas de factores que hacen que la ciudad se mueva, que la actividad comercial evolucione y que la población de ciertas zonas cambie. Todo ello puede llevar, poco a poco, a inutilizar la localización de la tienda.

Por ello, creo que es bueno, de vez en cuando, preguntarse: ¿sigue siendo válida la localización de la tienda?

Actualiza Retail con Celestino Martínez

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Claves del Retail 2016 - 2018 (ebook gratuito)

Claves del Retail 2013-2015 se lanzó hace dos años y medio. En este ebook colaborativo coincidíamos 14 expertos en retail y cada uno de nosotros aportaba una visión desde su área de especialidad para intentar componer una visión global de los cambios que podrían darse en el periodo de tiempo que marcaba el título del libro.

Sería interesante releer ahora el libro y comprobar la medida en la que se han cumplido aquellas predicciones o tendencias que aventurábamos, aunque no era ese el objetivo de los que firmábamos los catorce capítulos. Al contrario, muchos de los capítulos de aquel primer libro presentaban tendencias que, seguramente, seguirán siendo igualmente válidas e interesantes de leer, ahora que se presenta una nueva entrega de Claves de Retail.

Claves del Retail 2016 - 2018

Una vez más, y gracias a la coordinación de Jacinto Llorca, la práctica totalidad de autores de la primera entrega hemos firmado un artículo en el que exponemos lo que, desde nuestro punto de vista, será imprescindible que un retailer tenga en cuenta en los próximos años para sacar adelante su negocio. Como era previsible, este nuevo ebook lleva por título Claves del Retail 2016 - 2018.

En esta ocasión, el lector encontrará 16 nuevos capítulos que abordan todo tipo de temáticas relacionadas con el retail en una presentación más atractiva visualmente, gracias a una maquetación moderna y colorista que hace que avanzar capítulo a capítulo sea fácil y rápido.

Las temáticas de Claves del Retail 2016 - 2018

Algunos de los temas que podemos encontrar en esta nueva edición van desde la inteligencia de negocio y el big data al diseño e interiorismo comercial, pasando por innovación, omnicanalidad, storytelling, tendencias en distribución alimentaria, management, experiencia de cliente, visual merchandising o atención al cliente.

Como puedes observar, son muchos y muy interesantes los temas que se tratan en el libro y que, seguramente, ayudarán al lector a mejorar su negocio de retail gracias a la perspectiva que aporta el conjunto de artículos.

Mi participación en Claves del Retail 2016 - 2018

En la edición 2013 - 2015 me pareció oportuno destacar los cambios que Internet, el comercio electrónico y las redes sociales estaban provocando en el retail y los que se apuntaban en el horizonte.

Así ha sido y, finalmente, hemos visto cómo estos canales no han dejado de crecer en importancia en estos años aunque, debido a la progresividad de este crecimiento, quizás no nos resulte fácil dimensionar estos cambios. A pesar de ello, la tecnología seguirá cambiando el retail como lo ha hecho hasta ahora o más rápido, si cabe.

Precisamente la tecnología y la globalización están detrás del argumento inicial del que parte mi artículo para Claves del Retail 2016 - 2018. Debido a estos factores es cada vez más difícil que un producto sea diferente y que el mercado lo perciba como tal, ya que todo se copia a gran velocidad.

Es por ello que propongo que, más que nunca, son las experiencias las verdaderas protagonistas del retail, por su capacidad de diferenciación frente a cualquier tipo de competencia, cosa que muy difícilmente pueden hacer los productos.

Sin embargo, como también explico en otros posts, todavía existe bastante confusión en qué es exactamente la experiencia de cliente y, sobre todo, en cómo amortizar las inversiones necesarias para su mejora. Ese es, finalmente, el objetivo del capítulo, el de mostrar la rentabilidad que aporta la inversión en el diseño e implementación de mejoras en la experiencia de cliente.

Descarga Claves del Retail 2016 - 2018

Después de la presentación del contenido del libro, solo me queda recomendar la lectura de Claves del Retail 2016 - 2018. En este enlace puedes encontrar el acceso a los dos libros y en la web puedes conocer a sus autores.

Descargar Claves de Retail 2016 - 2018

Descargar Claves de Retail 2013 - 2015

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